Pourquoi c'est important
L' Institute for Healthcare Improvement (IHI) a récemment rencontré Derek Feeley, président émérite et membre senior de IHI . Dans l'entretien suivant, il présente le travail du groupe de travail de la Health Improvement Alliance Europe (HIAE) lié à la curiosité.
Les dirigeants ont tellement de choses sur lesquelles se concentrer. Pourquoi est-il important pour eux d'être curieux ?
Les gens sont toujours confrontés à de multiples problèmes et nous n’avons pas le luxe de les traiter de manière séquentielle. Je ne peux pas décider de me concentrer un jour sur la sécurité et le lendemain sur la personne. Une compétence clé que les dirigeants doivent développer est la capacité à donner un sens à la myriade de pressions concurrentes et de défis complexes. Il existe rarement une solution directe à un problème complexe. Comme l’a dit H. L. Mencken : « Pour chaque problème complexe, il existe une réponse claire, simple et erronée. »
Qu'est-ce qui vous a poussé à vous concentrer sur la curiosité avec les membres de l' IHI Health Improvement Alliance Europe ?
Lorsque les dirigeants sont confrontés à un problème complexe, ils se tournent souvent vers la recherche de solutions, mais il est très rare qu’une solution rapide et efficace soit mise en place sur le long terme. Au lieu des solutions traditionnelles, faciles et temporaires, quelle est l’alternative ? D’après mon expérience, il est préférable de poser les bonnes questions et d’adopter une approche curieuse. Les cinq règles simples s’inspirent de la théorie de la complexité : si vous essayez de donner un sens à une situation complexe, créez des règles simples et génératrices d’ordre. Et c’est ce que nous avons fait.
Quelle est la première règle simple pour les dirigeants curieux ?
- Demandez plutôt que dites . Fondamentalement, le rôle du leader est de poser les bonnes questions. Les réponses aux problèmes complexes ne relèvent probablement pas des connaissances et des compétences du leader individuel. Elles sont plutôt susceptibles de s'appuyer sur les points de vue de plusieurs personnes ayant vécu et appris des expériences.
Nous sommes plus susceptibles de trouver des solutions plus près du lieu de soins que de la direction. Si nous posons d'abord des questions, avant d'exprimer nos opinions et nos réflexions, nous entendrons des idées et un éventail de points de vue que nous n'aurions peut-être pas autrement reçus. En demandant plutôt qu'en disant, nous valorisons la diversité qui existe dans nos organisations. Nous obtiendrons des solutions qui ont du sens dans le contexte local, plutôt que des solutions imposées par le haut.
Les résultats des enquêtes sur l'engagement du personnel sont clairs. Les organisations qui ont un taux élevé d'engagement des employés ont moins d'incidents liés à la sécurité des patients. C'est l'un des avantages de demander plutôt que de dire. C'est aussi le résultat d'une approche basée sur l'engagement des personnes et la recherche de la sagesse collective.
J'ai rendu visite un jour à un client IHI qui avait des difficultés avec le paquet sur la septicémie . Malgré tous leurs efforts, les équipes avaient du mal à suivre le bon timing d'administration des antibiotiques du protocole. En demandant des idées aux personnes les plus proches du point de soins, l'une des infirmières a suggéré de créer une horloge pour la septicémie. Elle a fabriqué une horloge en papier avec des aiguilles mobiles pour indiquer à quelle heure l'étape suivante devait avoir lieu. Je ne pense pas qu'un PDG aurait pu avoir cette idée. Je sais que je ne l'aurais pas fait. Demander plutôt que dire permet souvent de générer un ensemble de solutions plus prometteuses grâce à l'enquête. C'est un élément essentiel du leadership curieux, et nous l'avons choisi en tête de notre liste pour une bonne raison.
Quelle est la deuxième règle simple ?
- Écouter pour comprendre plutôt que pour répondre . Si nous acceptons la première règle, la manière dont nous répondons après avoir posé une question est d’une importance vitale. Les règles numéro un et deux vont de pair car il est très important de réfléchir à la manière dont nous nous présentons lorsque nous posons des questions. Trop de dirigeants vont au point de service pour partager ce qu’ils savent et pensent déjà. Cela n’est pas susceptible d’être productif. Trop souvent, les dirigeants écoutent pour répondre et pour démontrer leurs connaissances alors qu’ils devraient en réalité écouter attentivement pour comprendre.
J’ai vu de nombreux dirigeants qui écoutent bien et qui adoptent des comportements concrets lorsqu’ils écoutent pour comprendre. Les dirigeants disent des choses comme « dis-moi en plus à ce sujet » ou « aide-moi à mieux comprendre » pour montrer qu’ils sont curieux et ouverts à l’apprentissage.
Écouter pour comprendre nécessite ce qu’Edgar Shein appelle « l’humble enquête ». Son livre du même titre est une excellente ressource. Les gens peuvent apprendre et développer ces compétences au fil du temps.
Quelle est la troisième règle simple ?
- Écoutez toutes les voix plutôt que seulement celles qui sont les plus faciles à entendre. La démocratisation des opportunités et des connaissances est essentielle à la résolution des problèmes. Je me souviens de nombreuses fois où une personne qui n’avait jamais pris la parole auparavant a partagé une idée géniale. Il est important de prendre le temps d’écouter plusieurs voix, notamment celles du personnel, des collègues cliniciens, des utilisateurs de services, des patients et des soignants. Le Dr Ruth Gray, directrice adjointe de l’amélioration de la qualité et de l’innovation au South Eastern Health and Social Care Trust et membre du groupe de travail HIAE, l’a bien exprimé lorsqu’elle a déclaré : « Il est important qu’un dirigeant permette à des voix et à des expériences diverses d’entrer dans une arène accueillante pour être entendues. »
Les gens ont besoin de temps différents pour traiter des informations, analyser une situation et se faire des idées et des opinions. Nos esprits fonctionnent de différentes manières. Ceux qui prennent plus de temps ne seront pas les premiers à parler et, à moins que vous ne leur donniez le temps et l’espace nécessaires, ils n’auront jamais l’occasion de s’exprimer. Les dirigeants doivent trouver du temps pour chacun, en particulier pour les penseurs discrets.
Il est également important de ne pas supposer que si les gens ont une idée prometteuse ou quelque chose d’important à dire, ils le diront simplement. En tant que leader, nous devons inviter activement les gens à contribuer plutôt que de les obliger à s’imposer. Laissez du temps et de l’espace aux gens pour qu’ils puissent s’exprimer, donnez à chacun l’occasion de contribuer, écoutez les différents points de vue avant de conclure une conversation et assurez-vous de prévoir du temps pour une réflexion en silence.
Quelle est la quatrième règle simple ?
- Donnez la priorité à la définition du problème plutôt qu'à sa résolution . Nous devons insister sur la curiosité et l'écoute pour comprendre tout au long de la résolution des problèmes. En pratique, cela signifie que les dirigeants doivent dire des choses comme « avons-nous envisagé » ou « et si ? » Les questions incitatives nous conduisent à une compréhension plus approfondie du problème plutôt que de passer directement aux solutions. On attribue souvent à Einstein cette phrase : « Si j'avais une heure pour résoudre un problème, je passerais 55 minutes à réfléchir au problème et cinq minutes à réfléchir aux solutions. » C'est ce que nous demandons aux dirigeants de faire.
En réfléchissant de manière stratégique, lorsque nous définissons un problème plutôt que de sauter à la solution, nous aidons les gens à relier leur travail à la mission et à la vision de notre organisation. Ces liens donnent plus de sens au travail et les idées générées par les personnes les plus proches du problème ont plus de chances d'être durables.
Enfin, quelle est la cinquième règle simple ?
- Considérez la vulnérabilité comme une force plutôt que comme une faiblesse . Cette règle va à l’encontre de l’hypothèse selon laquelle les dirigeants doivent toujours être durs. Notre groupe de travail a initialement formulé cette règle simple autour de la considération de la vulnérabilité comme une force, mais après de nombreuses discussions intéressantes, nous avons décidé d’aller plus loin que la simple réflexion. Nous demandons aux dirigeants de reconnaître la force de la vulnérabilité en eux-mêmes et dans leurs équipes. La conférence TED de la professeure Brené Brown, « The Power of Vulnerability », sur ses recherches sur le besoin de connexion nous aide à considérer la vulnérabilité comme une force. L’approche de la spécialiste du comportement organisationnel Amy Edmonson souligne également l’importance de la vulnérabilité chez les dirigeants pour créer la sécurité psychologique essentielle à toute organisation s’efforçant de fournir des soins de haute qualité et sûrs.
Cette règle simple permet de boucler le cercle qui commence par poser des questions. Les dirigeants doivent admettre qu’ils ne savent pas tout et considérer cet aveu comme un prélude à l’interrogation des idées des autres. Cela ouvre la porte à l’expérimentation des changements et à l’apprentissage. Priit Tohver, membre du groupe de travail et responsable du développement durable au Centre médical du nord de l’Estonie, a déclaré qu’« il est très important que nous, les dirigeants, agissions de manière vulnérable, mais nous devons également apprécier la vulnérabilité des autres ».
Il peut être difficile de dire « je ne sais pas ». Au lieu de cela, nous pouvons dire des choses comme « je ne suis pas absolument sûr » ou « j'ai quelques idées, mais je veux d'abord savoir ce que tu en penses ». Mais en réalité, il est tout à fait acceptable de dire aussi « je ne sais pas » et « tu le sauras mieux que moi ». Il est essentiel de s'en remettre à l'expertise vécue et acquise pour nous aider à fournir des soins plus sûrs et plus fiables et à générer un cercle vertueux de recherche, d'écoute, d'apprentissage et de collaboration pour résoudre les problèmes.
L’une de ces règles est-elle plus importante que les autres ?
Ces règles s’harmonisent parfaitement, elles forment un ensemble. Elles sont aussi « tout ou rien » car elles se renforcent et se complètent mutuellement, ce qui fait leur force. Nous vous invitons à les essayer la prochaine fois que vous serez confronté à un problème complexe.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
Angela Zambeaux est directrice de projet IHI .
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