Pourquoi c'est important
Les « dosages » de la science de l’amélioration devraient varier en fonction du rôle d’un individu dans le parcours qualité d’une organisation et du niveau de connaissances en matière d’amélioration dont il a besoin pour être efficace.
Photo de Mufid Majnun | Unsplash
Lorsque deux patients ayant le même diagnostic (par exemple, l'hypertension) se voient prescrire le même médicament (par exemple, l'irbésartan), il est fort probable que des doses différentes leur soient prescrites. La dose habituelle d'irbésartan pour l'hypertension artérielle se situe entre 150 mg et 300 mg, à prendre une fois par jour. Pourquoi existe-t-il une fourchette de doses? Parce que la dose sera liée aux besoins du patient. Pour gérer leur tension artérielle, certains patients auront besoin de 150 mg, tandis que d'autres auront besoin de 200 mg. Certains prendront 300 mg.
De même, les « dosages » de la science de l’amélioration (SOI) devraient varier en fonction du rôle de chaque individu dans le parcours qualité d’une organisation et du niveau de connaissances en matière d’amélioration dont il a besoin pour être efficace. Tout le monde n’a pas besoin d’avoir la même dose de SOI, par exemple en envoyant tout le personnel à un atelier d’amélioration de la qualité (AQ) de 4 jours. Par conséquent, il incombe aux dirigeants d’une organisation d’avoir un dialogue sérieux sur la dose de SOI nécessaire pour les différentes parties de l’organisation. La dose, par exemple, dont les membres du conseil d’administration et les cadres supérieurs ont besoin sera différente de celle dont ont besoin les cadres intermédiaires et les superviseurs. La dose de SOI pour ceux qui dispensent des soins sera différente de celle que reçoivent les superviseurs, et les deux doses seront différentes de la dose plus profonde que devraient recevoir ceux qui sont censés encadrer et conseiller les équipes d’amélioration.
L’ Institute for Healthcare Improvement (IHI) aide à déterminer la dose appropriée de SOI nécessaire aux différents groupes au sein d’une organisation. Notez que l’approche de dosage n’est pas une formule statistique qui vous indique combien de membres du personnel « doivent être formés ». Il s’agit plutôt d’un processus adapté à l’organisation qui souhaite renforcer ses capacités et ses compétences en matière d’amélioration de la qualité.
La capacité fait référence à :
- La capacité de recevoir, de retenir ou d'absorber
- La quantité maximale ou optimale qui peut être absorbée
- La capacité d'apprendre ou de retenir des informations
- Une mesure de volume ; la quantité maximale qui peut être contenue
Le renforcement des capacités consiste à doter les individus des connaissances, des méthodes et des compétences de l’organisation. Il peut être considéré comme une première étape dans la création du potentiel d’amélioration d’une organisation. Mais le renforcement des capacités en soi ne garantit pas que la réflexion et les comportements d’amélioration feront partie intégrante de la vie quotidienne de l’organisation.
La capacité fait référence à :
- Le pouvoir ou la capacité de générer un résultat
- La capacité d'exécuter un plan d'action spécifié
- Connaissances, compétences, aptitudes ou caractéristiques associées à une performance souhaitable dans un emploi, telles que la résolution de problèmes, la pensée analytique ou le leadership
- Motivations, croyances et valeurs des individus à l'égard du travail
Si la capacité vise à doter les gens des connaissances appropriées (c'est-à-dire à leur donner du potentiel), alors la capacité consiste à libérer cette énergie potentielle et à la transformer en énergie cinétique. Cela signifie donner aux personnes ayant les connaissances et les compétences de l'ISO : 1) du temps protégé pour appliquer les connaissances qu'elles ont acquises ; 2) l'accès à des structures et des processus qui soutiennent les initiatives de qualité ; et 3) des opportunités de faire partie d'une organisation apprenante qui valorise l'apprentissage et la croissance continus.
Les responsables de l'amélioration doivent analyser le nombre d'individus à différents niveaux qui doivent être sensibilisés et estimer la quantité de connaissances et de compétences en SOI dont ils ont besoin pour participer efficacement au parcours d'amélioration de la qualité de leur organisation. Les résultats de cette analyse varieront d'une organisation à l'autre en fonction de :
- Nombre d'employés
- Complexité
- Étape du parcours qualité de l'organisation (c'est-à-dire début, évolution ou maturité)
- Engagement des dirigeants à faire de la qualité le moteur central de leur stratégie d'entreprise
IHI a aidé de nombreuses organisations à concevoir et à appliquer une stratégie de dosage. Le parcours de développement des capacités et des compétences nécessite un engagement stratégique et tactique continu pour préparer l'organisation à l'avenir. Il nécessite une vision, une stratégie d'amélioration de la qualité et l'engagement des dirigeants pour fournir les structures, les processus et le contexte culturel nécessaires pour faire de la vision une réalité.
La figure 1 montre le point de départ d’une stratégie de dosage. Différentes nuances de bleu indiquent l’intensité de la dose de SOI requise pour chaque groupe au sein d’une organisation. L’étape suivante consiste à analyser les différents groupes d’employés, à utiliser des outils d’auto-évaluation pour déterminer ce que les individus de chaque groupe savent et ne savent pas à propos du SOI, et enfin à co-concevoir une stratégie pour administrer les doses respectives.
Par exemple, certaines personnes peuvent avoir besoin d'une dose légère qui peut être satisfaite en administrant les modules de l' IHI Open School sur le SOI. D'autres peuvent avoir besoin de doses d'une demi-journée, d'un atelier d'une journée ou d'ateliers plus approfondis tels que le Improvement Coach Professional Development Program de IHI ou le Improvement Advisor Professional Development Program de 10 mois. Chaque organisation doit personnaliser l'approche pour l'adapter à ses besoins. La figure 2 montre comment IHI a conçu l'une des premières stratégies de dosage avec le Kaiser Permanente Quality Institute en 2009. La figure 3 présente la stratégie de dosage développée avec l'East London NHS Foundation Trust et la figure 4 présente la conception de dosage développée avec l'équipe QI du Barts Health NHS Trust.
Figure 1. Science du dosage de l'amélioration pour des groupes sélectionnés au sein d'une organisation (Source : Institute for Healthcare Improvement)
Figure 2. Dosage de l'Institut d'amélioration chez Kaiser Permanente (Source : Kaiser Permanente)
Figure 3. Amélioration du dosage au East London NHS Foundation Trust (Source : East London NHS Foundation Trust)
Figure 4. Amélioration de la formation au dosage au Barts Health NHS Trust (Source : Barts Health NHS Trust)
Il n'est pas difficile de renforcer les capacités et les aptitudes à l'amélioration. Mais cela nécessite la volonté de résister à l'acceptation du statu quo comme philosophie de fonctionnement de l'organisation. Cela implique également de générer de nouvelles idées d'amélioration et des compétences d'exécution pour amener l'ensemble de l'organisation à un nouveau niveau de performance souhaité. Ce parcours commence par la détermination de la dose appropriée de SOI requise dans les différentes parties d'une organisation.
Robert Lloyd, PhD, est vice-président de IHI , Science et méthodes d'amélioration, et conseiller principal en amélioration.
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