Défier les probabilités pour créer de la joie et du bien-être au travail

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Photo de Charles Tyler | Unsplash

À l’heure où l’on entend souvent dire que l’épuisement professionnel est en hausse dans le secteur de la santé à l’échelle mondiale, certains cas méritent d’être mentionnés et démontrent que cette situation n’est pas inévitable. L’année dernière, par exemple, 38 équipes de 15 organisations de toute l’Angleterre ont participé à un projet collaboratif d’amélioration d’un an sur le thème du plaisir au travail . Il s’agissait de différents types d’organisations à différentes étapes de leur parcours qualité, mais les données ont indiqué qu’au bout d’un an, elles avaient réduit le pourcentage de personnes souffrant d’épuisement professionnel, augmenté la joie au travail des personnes et augmenté le pourcentage de personnes qui recommanderaient leur équipe comme lieu de travail.

Comment pouvons-nous apprendre de ceux qui défient les pronostics et améliorent la joie et le bien-être du personnel de santé ? Tout d’abord, les dirigeants du secteur de la santé doivent faire des employés l’une de leurs principales priorités. Si nous n’avons pas le personnel dont nous avons besoin et que celui-ci ne bénéficie pas des meilleures conditions de travail possibles, il est peu probable que nos patients reçoivent les meilleurs soins possibles. Nous devons trouver un moyen de nous assurer que nous prenons soin de nos employés, que nous les gardons en poste et que nous les aidons à s’épanouir sur le lieu de travail.

Peu importe que l’on parle de joie ou de création de conditions permettant aux gens de faire ce qu’ils font au travail. Quel que soit le langage que l’on utilise, le message clé est que les dirigeants doivent aider les gens à mieux gérer leur travail, à établir des relations solides avec les autres et à faire de leur mieux pour leurs patients.

Au sein de l’East London NHS Foundation Trust (ELFT), nous avons commencé ce travail en 2017 lorsque l’ Institute for Healthcare Improvement (IHI) a publié le IHI Framework for Improving Joy in Work . Nous étions curieux de savoir comment nous pouvions appliquer la science systématique de l’amélioration à ce sujet. Nous avons commencé avec cinq équipes issues de différents milieux cliniques et non cliniques, et au fil du temps, nous avons étendu ce travail. Nous avons désormais intégré toute une gamme d’équipes issues de tous les aspects des soins cliniques que nous proposons, y compris des équipes hospitalières et communautaires, des équipes colocalisées, des équipes dispersées, mais aussi des équipes d’entreprise, y compris notre équipe de direction.

Nous avons déjà aidé plus de 80 équipes à appliquer la méthode d'amélioration systématique dans le but d'améliorer la joie et le bien-être. Voici quelques-unes des leçons que nous avons apprises au fil du temps :

• N’oubliez pas qu’un leadership actif et curieux est important . Dans tout travail d’amélioration, le rôle des dirigeants est absolument essentiel. Lorsque nous demandons aux équipes d’améliorer le système, nous voulons qu’elles expérimentent, qu’elles soient prêtes à échouer et à apprendre en essayant de nouvelles choses. Le leadership joue un rôle important dans la création de la sécurité psychologique dans laquelle les équipes peuvent le faire. Que les équipes travaillent sur la sécurité des patients, sur la fluidité ou sur la joie, le rôle d’un dirigeant senior en tant que sponsor actif et curieux est d’être très attentif, d’aider les équipes lorsqu’elles sont bloquées et de défendre le travail.
• Aidez les équipes à trouver leurs propres solutions . En tant que dirigeants, la plupart d’entre nous sont devenus experts en résolution de problèmes. En fait, nous avons souvent gravi les échelons en étant bons en gestion de problèmes. Ce que je conseille aux dirigeants, cependant, c’est de se décharger de la responsabilité de résoudre les problèmes, de permettre à leur équipe de comprendre le système dans lequel elle travaille et de les encourager à trouver leurs propres solutions. Les dirigeants doivent aider l’équipe à relier son travail aux priorités stratégiques de leur organisation, mais aussi leur donner la permission d’essayer de nouvelles choses.
• Privilégiez les interventions au niveau de l’équipe . Je vois trop d’organisations mettre en place de grandes et brillantes interventions au niveau de l’organisation dans son ensemble et souvent elles ne fonctionnent pas parce que le bien-être, l’expérience au travail et l’engagement sont en grande partie liés aux personnes avec lesquelles nous interagissons au quotidien. En plus de mes patients, cela signifie mes collègues et le système au sein duquel je dispense des soins. La meilleure approche pour améliorer le bien-être et l’expérience au travail de l’équipe consiste à ce que chaque équipe propose ses propres idées, propres à son expérience et à son contexte. Vous pourriez être surpris des résultats.
• Impliquer les patients dans le travail . Nous demandons à toutes nos équipes de veiller à ce que leurs patients soient impliqués dans ce travail d’amélioration. Nos patients savent quand nous passons une bonne ou une mauvaise journée. L’une des raisons pour lesquelles il peut être efficace de les impliquer dans ce travail est de nous aider à comprendre l’impact de notre expérience au travail et de nous aider à réfléchir aux choses que nous pouvons faire différemment.
• Il faut comprendre que la plupart des bonnes idées de changement ne coûtent rien . Une fois que vous aurez commencé à examiner le système et la façon dont vous travaillez, vous repérerez de petites choses que vous pouvez faire et qui, ensemble, auront un impact important. Ces idées vont de la restructuration des réunions pour les rendre plus efficaces à la réflexion sur les moyens de renouer avec la camaraderie après des années de perturbations liées à la COVID. Les gens ont interrompu des activités, des audits et des formulaires qu'ils n'avaient plus besoin de remplir pour passer plus de temps sur ce qui compte vraiment. L'idée d'une équipe pour montrer plus d'appréciation les uns envers les autres était de répandre ce qu'elle appelait des « ragots positifs ». Ils ont commencé à dire des choses positives sur quelqu'un d'autre à l'oreille d'une autre personne et ont permis à cela de se propager dans l'équipe.
• Gardez les mesures simples . Il existe aujourd’hui de nombreux endroits dans le monde qui font ce travail et qui ont trouvé leurs propres méthodes pour mesurer la joie et le bien-être. Il n’existe pas de méthode parfaite. En matière d’amélioration, aucune donnée n’est parfaite. Nous avons juste besoin de données « suffisamment bonnes » pour apprendre. Gardez donc les mesures simples et utilisez ce qui existe déjà. Il existe de nombreux exemples. L’accent doit être mis sur les équipes qui s’approprient cette démarche, qui commencent à tester les changements et qui disposent de suffisamment de données pour savoir si les changements font une différence.

Il est important que les dirigeants se souviennent que la joie est un sous-produit de l’utilisation de l’amélioration de la qualité. Utiliser l’amélioration de la qualité pour résoudre un problème complexe et important donne à l’équipe autonomie et contrôle. Lorsque vous commencez à appliquer l’amélioration à quelque chose qui compte, vous vous sentez plus connecté au sens et au but.

Au début de ce travail, il est cependant fréquent que les gens ressentent un sentiment d’impuissance, d’impuissance, voire un peu de scepticisme. Ils peuvent ne pas être convaincus par tous ces discours sur la joie et le bien-être, car ils peuvent leur sembler très éloignés de leur expérience actuelle.

Ensuite, ils commencent à comprendre ce qui compte pour eux en tant qu’équipe. Ils commencent à développer et à tester des idées visant à se connecter plus profondément à leur véritable signification et à leur objectif. Dès qu’une équipe commence à essayer quelque chose, elle commence à avoir un sentiment d’autonomie qu’elle avait peut-être perdu ou qu’elle n’aurait peut-être jamais imaginé pouvoir avoir. Et puis ils commencent à entendre les histoires de l’impact que ce travail a sur les membres de leur équipe ou sur leurs patients. Pour moi, c’est la partie la plus gratifiante de ce travail.

Le Dr Amar Shah est psychiatre légiste consultant et directeur de la qualité à l'East London NHS Foundation Trust.

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