Pourquoi c'est important
Au cours de nos nombreuses années de travail avec le Model for Improvement (développé par Associates in Process Improvement), nous avons pu constater le pouvoir des trois questions pour guider le travail d'amélioration : que cherchons-nous à accomplir ? Comment saurons-nous qu'un changement est une amélioration ? Quel changement pouvons-nous apporter pour aboutir à une amélioration ?
Aucune question n'est peut-être plus importante ou plus fondamentale que « Que cherchons-nous à accomplir ? » En répondant à cette question, nous avons vu des équipes transformer leur travail. Elles ont utilisé cette question pour développer une compréhension commune du résultat qu'elles espèrent atteindre et pour déterminer leur système (ou population) de concentration.
Pourtant, nous voyons souvent des équipes avoir du mal à formuler cette question : l’énoncé de l’objectif. Dans certains cas, un objectif mal orienté fait perdre aux équipes la concentration sur ce qui compte vraiment, entraîne des retards inutiles et diminue leur plaisir au travail.
En réfléchissant à ces défis, nous avons identifié certains malentendus courants qui conduisent à des énoncés d’objectifs erronés. Dans la plupart des cas, c’est l’art de l’amélioration – savoir quels aspects de l’amélioration appliquer dans quels contextes – que les équipes doivent prendre en compte lors de l’élaboration de leurs objectifs d’amélioration.
Mythe n°1 : L’objectif doit venir en premier.
La plupart des gens pensent qu’il faut répondre aux trois questions du Model for Improvement dans l’ordre, en commençant par « Que cherchons-nous à accomplir ? » (qui met l’accent sur la définition des objectifs). En réalité, vous pouvez commencer un effort d’amélioration en répondant aux trois questions dans n’importe quel ordre. Vous pouvez, par exemple, commencer par une idée de changement ou une mesure d’amélioration et remonter jusqu’à l’objectif.
Par exemple, une équipe avec laquelle nous avons travaillé a élaboré l’objectif suivant : « Réduire de 50 % les formalités administratives des patients d’ici le 30 septembre. »
Lors de conversations ultérieures avec cette équipe, nous avons appris que le désir de réduire la paperasse provenait de plaintes – de la part des patients, qui avaient besoin de fournir plusieurs fois les mêmes informations ; de la part des cliniciens, qui avaient des retards dans le flux de travail lorsque les patients remplissaient des formulaires ; et de la part du personnel administratif, qui avait une charge de travail importante.
En incitant l’équipe à déterminer la véritable raison pour laquelle elle souhaitait réduire la paperasse, elle a pu articuler son véritable objectif. En d’autres termes, elle souhaitait réduire la paperasse (le changement, ou la réponse à la troisième question) pour améliorer le flux de patients dans la clinique, réduire le temps de traitement des documents et améliorer la satisfaction des patients et des prestataires. Bien que l’équipe ait commencé par se concentrer sur la paperasse, il est important de ne pas confondre le changement avec l’objectif : l’équipe pourrait réduire la paperasse sans atteindre le véritable objectif d’amélioration du flux et de la satisfaction.
Mythe n°2 : Les objectifs doivent être des déclarations de type « combien, pour quand ».
Dans la plupart des cas, la clarté et le rythme créés par un énoncé d’objectifs « combien, pour quand » sont très utiles. Une date butoir pour les progrès crée un sentiment d’urgence et évite le piège du projet d’amélioration sans fin.
Il existe cependant des cas où ce niveau de précision dans la réponse à la question « Que cherchons-nous à accomplir ? » peut ne pas être approprié. En voici trois exemples :
- Une organisation avec une culture dans laquelle le fait de ne pas atteindre l'objectif pourrait être démoralisant pour le moral du personnel (au mieux) et punitif (au pire)
- Un effort d’amélioration où le but de l’amélioration n’est pas facilement décrit par une seule mesure de résultat (par exemple, améliorer l’expérience du patient au lieu d’améliorer HCHAPS)
- Une initiative complexe qui nécessite des mesures de résultats diversifiées (par exemple, le Triple Aim)
L’art d’écrire un énoncé d’objectif efficace consiste à trouver un objectif qui inspire les cœurs et les esprits, provoque l’action, fournit des conseils et définit les attentes tout en évitant les conséquences imprévues (par exemple, jouer avec le système pour atteindre l’objectif).
Mythe n°3 : L’objectif est le début de la compréhension du système.
Idéalement, l’infrastructure d’amélioration de la qualité au sein d’une organisation intègre les trois composants interdépendants de la trilogie Juran : la planification de la qualité, l’amélioration de la qualité et le contrôle de la qualité. Sans prêter attention à ces trois composants au préalable, les équipes d’amélioration peuvent avoir du mal à comprendre plus en détail le système actuel avant de se lancer dans le développement d’objectifs et de commencer à améliorer le système. Une compréhension approfondie du système peut inclure l’identification du problème qu’elles tentent de résoudre, la mesure des performances de base, la compréhension des lacunes du système actuel grâce à des données et à des observations directes, ou l’exécution de tests initiaux (cycles PDSA ) pour apprendre. S’il est important de comprendre le système actuel avant de se lancer dans son amélioration, attention à la paralysie de l’analyse. Fixez un temps limité pour que l’équipe effectue l’exploration avant de passer à l’amélioration.
Éléments essentiels d’une bonne déclaration d’intention
Maintenant que nous avons démystifié certains mythes, clarifions ce qui constitue un bon énoncé d'objectif. Dans la mesure du possible, utilisez un énoncé d'objectif de type « combien, pour quand » pour guider votre travail d'amélioration. Si ce niveau de précision n'est pas possible ou approprié, assurez-vous au moins que votre réponse à la question « Que cherchons-nous à accomplir ? » aborde les questions suivantes :
- Quel système ou processus souhaitez-vous améliorer ? Indiquez le contexte et/ou la population que vous prévoyez de servir.
- Qu'espérez-vous qu'il se passe ? Précisez votre objectif (et le niveau) d'effort qui pointe vers une ou plusieurs mesures de résultats.
- Quel est votre calendrier ? Il doit créer un certain sentiment d'urgence et également empêcher que le travail ne devienne un projet d'amélioration sans fin.
- Quelles autres directives sont utiles à l'équipe ? Cela peut inclure des modifications spécifiques à apporter aux tests, des méthodes à utiliser (co-conception avec les patients) ou des limitations.
Enfin, le soutien des dirigeants est essentiel. Les dirigeants doivent veiller à ce que les objectifs d'une organisation suscitent de nouvelles réflexions et de nouveaux apprentissages, et non pas la peur et la démoralisation. Si vous définissez des objectifs chiffrés ambitieux pour vos efforts d'amélioration, les dirigeants doivent également soutenir ces efforts en allouant au personnel le temps et les ressources nécessaires pour réaliser un changement fondamental.
En résumé, une déclaration d’objectifs est un élément important d’un processus d’amélioration efficace. Nous espérons que ces réflexions vous seront utiles dans vos efforts pour communiquer l’intention de vos efforts d’amélioration.
Karen Baldoza est directrice exécutive de IHI et membre du corps enseignant du Improvement Coach Professional Development Program . Christina Gunther-Murphy est directrice exécutive de IHI .
Les auteurs remercient Lloyd Provost d’Associates in Process Improvement pour ses précieuses contributions à l’élaboration de cet article.
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