Pourquoi c'est important
Crédit photo : « CL Society 287 : En attendant un médecin » par Francisco Osorio (CC BY 2.0)
La principale raison pour laquelle il faut améliorer la circulation des patients dans les établissements de soins est qu’une « mauvaise circulation » est irrespectueuse envers les patients et leurs familles.
Notre incapacité à concevoir et à gérer plus efficacement les processus pèse également sur les médecins et le personnel : elle diminue leur efficacité et leur productivité, sape la joie au travail, contribue à l’épuisement professionnel et diminue la satisfaction professionnelle. Mais ce sont nos patients et leurs familles qui portent la plus grande part du fardeau.
Nous faisons attendre les patients aux mauvais endroits. Nous les obligeons à se faire soigner dans les mauvais services. Si vous vous promenez dans la plupart des hôpitaux d'aujourd'hui, vous constaterez probablement de nombreux problèmes de flux de patients.
Le problème des 10 pour cent
Il y a quelques années, la vice-présidente de IHI , Pat Rutherford, a conceptualisé ce qu'elle appelle « le problème des 10 % » : au moins 10 % des patients hospitalisés dans divers établissements de soins ne sont pas là en raison d'un besoin clinique. Dans un hôpital, cela peut signifier :
- 10 pour cent des patients sont aux soins intensifs parce qu'il n'y a pas de lit libre dans l'unité médico-chirurgicale ;
- 10 pour cent des patients qui auraient pu être soignés en soins primaires se trouvent aux urgences ; et
- 10 pour cent des patients du service médico-chirurgical pourraient rentrer chez eux s’il y avait des ressources adéquates pour faciliter leur sortie et assurer des soins sécuritaires à domicile.
La fluidité est un problème qui touche tout le continuum des soins. Plus de 10 % des patients assis dans la salle d'attente de la plupart des cabinets médicaux ne s'y trouveraient pas si leur problème avait été réglé en amont. Des stratégies telles que l'éducation, un soutien adéquat à domicile ou dans la communauté, la technologie pour fournir un soutien et des conseils, et l'utilisation efficace de thérapies préventives auraient pu les aider à éviter cette visite.
Notre incapacité à voir le fardeau que nous imposons aux patients peut nous maintenir enfermés dans des manières de penser le flux inexactes et potentiellement paralysantes.
Pannes de flux
Le plus grand mythe à propos du flow est qu'il est imprévisible et ingérable. Ce n'est ni l'un ni l'autre.
Le centre médical de l'hôpital pour enfants de Cincinnati a remis en question cette idée reçue en assumant pleinement le problème. Vous entendrez des gens dire des choses comme : « Chaque fois qu'un patient est au mauvais endroit, c'est un problème que nous avons créé. » Le Dr Fred Ryckman du Cincinnati Children's Hospital appelle ces problèmes des « défaillances de flux ».
L'hôpital pour enfants de Cincinnati place le patient au centre de ses préoccupations lorsqu'il s'agit de repenser des systèmes complexes. Cela les pousse à réfléchir de manière innovante. Par exemple, dans la plupart des hôpitaux, pour réserver une opération, le cabinet du chirurgien appelle le bloc opératoire et il prend rendez-vous. C'est tout.
Au Cincinnati Children's Hospital, les équipes ont étudié chaque étape du processus des interventions chirurgicales standard. Elles utilisent les données pour prédire et cartographier le parcours typique d'un patient tout au long d'une hospitalisation, afin de disposer de données sur le temps que le patient passera probablement au bloc opératoire, en salle de réveil ou en unité de soins intensifs. Elles savent de quels types d'équipements elles auront besoin, ainsi que des tests, des fournitures et des médicaments qu'elles utiliseront. Tout le monde, de la pré-opération à l'équipe de sortie, peut voir chaque étape du parcours de l'enfant et cette coordination contribue grandement à la fluidité. Elles s'associent à leurs chirurgiens et cliniciens pour prévoir les besoins uniques et personnaliser individuellement les soins standardisés selon les besoins.
En d'autres termes, une grande partie de ces éléments est prévisible. L'analyse des données peut aider les organisations à déterminer les ressources et les heures de soins dont les patients auront besoin. Au Cincinnati Children's Hospital, ils réservent le temps nécessaire au bloc opératoire, puis tout ce dont ils prévoient qu'un patient aura besoin est mis en place.
La mise en œuvre de ces changements a permis de réduire les retards, de réduire les tracas pour le personnel, d'améliorer l'expérience des patients et de leurs familles et d'améliorer les délais d'exécution. Le Cincinnati Children's peut désormais effectuer davantage d'interventions chirurgicales dans le même nombre de salles d'opération et gérer davantage de patients dans le même nombre de lits d'hospitalisation.
Correction du flux ambulatoire
ThedaCare, dans le Wisconsin, dispose d'un centre de soins ambulatoires qui coordonne les soins aux patients entre plusieurs prestataires à un degré que je n'ai jamais vu ailleurs. Appelé Encircle Health, il regroupe dans un même bâtiment une gamme de prestataires de soins primaires, de spécialistes et de services auxiliaires. Cela signifie que les patients n'ont besoin de s'inscrire qu'une seule fois pour tous les soins qu'ils ont programmés un jour donné. Tous les prestataires du bâtiment acceptent d'utiliser un processus d'inscription partagé et un dossier médical électronique (DME) dans le cadre de leur contrat de location. Fini les presse-papiers avec des formulaires demandant les mêmes informations encore et encore.
Ils ont utilisé leurs systèmes communs pour transmettre les résultats des tests aux médecins de premier recours le jour même de la visite du patient au cabinet. Contrairement à certains cabinets qui exigent que les patients fassent une prise de sang plusieurs jours à l'avance, les patients d'Encircle arrivent à leur rendez-vous chez le médecin, s'inscrivent et se rendent au laboratoire derrière le bureau d'inscription. En 10 minutes, le laboratoire saisit les résultats dans le DSE afin qu'ils soient prêts à être examinés au moment où le patient se trouve dans la salle d'examen avec son médecin.
Tous les cabinets de l'immeuble ont accepté d'utiliser les données pour prévoir le nombre de créneaux horaires à réserver pour les rendez-vous le jour même. Si un patient consulte son médecin traitant et reçoit une recommandation pour consulter un rhumatologue ou passer une mammographie, il peut le faire le jour même.
ThedaCare n'impose pas de fardeaux ou de stress inutiles à ses patients. Ils ne les obligent pas à revenir inutilement pour plusieurs visites. Ils ne les font pas attendre des jours sans connaître les résultats de leurs tests.
Fini le « réparer et oublier »
Il n’est pas surprenant que les patients apprécient les soins coordonnés et conçus en fonction de leurs besoins. Le personnel et les médecins apprécient également les systèmes rationalisés qui leur permettent de consacrer plus de temps aux soins des patients. Les personnes qui travaillent dans des environnements de soins repensés, comme Cincinnati Children’s, ThedaCare et d’autres, éprouvent de la joie au travail parce que leurs organisations les soulagent du fardeau de travailler dans des systèmes défaillants.
Un article de 2015 paru dans BMJ Quality & Safety décrit la fréquence à laquelle le personnel soignant travaille en mode « réparer et oublier » . Toute la journée, ils rencontrent des problèmes et s’efforcent de résoudre ceux qui concernent le plus les patients auxquels ils font face. Ils trouvent des médicaments manquants, nettoient les fournitures non stériles et trouvent des substituts pour les équipements cassés.
Ils trouvent des solutions de contournement. Ils règlent les problèmes. Ils ne font aucun mal à leurs patients, n'est-ce pas ?
Mais qu'en est-il du patient suivant ?
Au lieu de résoudre les problèmes et de les oublier, l’objectif devrait être de faire ce que Steve Spear appelle « voir, résoudre et partager ». Les organisations doivent développer un processus qui comprend la désignation d’une personne spécifique et un processus de reporting simple pour regrouper et traiter les problèmes, même si ces problèmes ne causent aucun préjudice aux patients. Cela vous aidera à voir des problèmes similaires qui surgissent à différents endroits, moments ou situations. Vous pouvez les aborder comme les problèmes systémiques qu’ils sont, plutôt que de les traiter tous comme une série de problèmes ponctuels. Lorsque nous créons des solutions basées sur les systèmes, nous libérons le personnel du fardeau de « résoudre les problèmes et d’oublier » et aidons à prévenir les retards, la confusion ou les préjudices aux patients à l’avenir.
La circulation est notre problème. Elle ne devrait pas être le problème de nos patients. La circulation efficace des patients et des informations dans l'ensemble des systèmes de santé est essentielle pour fournir des soins sûrs, de qualité et centrés sur la personne et la famille. Nous devons utiliser les principes d'amélioration de la qualité et de refonte pour repenser la façon dont les patients se déplacent dans nos établissements de santé.
Lorsque nous pourrons honnêtement dire que toutes les interactions des patients avec le système de santé sont respectueuses et qu’elles fournissent les bons soins, dans le bon environnement, au bon moment — à chaque fois, pour tous les patients — alors nous saurons que nous avons apporté un changement significatif.
Maureen Bisognano est présidente émérite de IHI et membre senior.
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