Le personnel est le moteur du changement : comment l’engagement du personnel a donné des résultats

Pourquoi c'est important

En montrant leurs données au personnel et en leur permettant d'explorer comment s'améliorer, un effort d'amélioration « a trouvé les solutions dont nous parlions depuis des années, mais que personne n'avait mises en œuvre parce que personne ne les possédait [avant] ».

Cela peut paraître paradoxal, mais une initiative récente visant à améliorer les horaires de début des interventions chirurgicales non urgentes ne visait pas directement à améliorer la ponctualité et l’efficacité. Elle mettait plutôt l’accent sur l’amélioration de l’expérience du personnel et sur la garantie qu’il dispose de tout ce dont il a besoin pour s’épanouir.

Le projet a été mené par Eva Fiz, directrice adjointe chargée de l'amélioration et de la transformation au Barts Health NHS Trust (Londres, Royaume-Uni), membre de l' IHI Health Improvement Alliance Europe . Fiz avait déjà mené des efforts d'amélioration de la chirurgie élective « où l'accent était mis sur les finances, les inefficacités et les chiffres concrets », se souvient-elle. Mais ces objectifs n'étaient pas inspirants et n'ont pas trouvé d'écho auprès de la plupart des employés. Les résultats se sont avérés décevants. « Cette fois, nous avons adopté l' approche QI de IHI pour impliquer le personnel et le placer au centre des changements », a déclaré Fiz.

Cette initiative est née de la pandémie. Lorsque celle-ci a frappé, début 2020, le Trust comptait sept personnes sur sa liste d’attente qui attendaient depuis plus d’un an une intervention chirurgicale élective. Un an plus tard, ce nombre était passé à 7 000. « Nous devions faire quelque chose pour optimiser les ressources dont nous disposions », a noté Fiz. « Examiner l’efficacité avec laquelle nous utilisons la capacité de notre salle d’opération était l’une des orientations les plus évidentes. »

Pour relever ce défi, il était crucial pour Fiz et son équipe de ne plus se concentrer sur les inefficacités, mais d’écouter le personnel et les patients et de comprendre ce qui comptait le plus pour eux. « Nous ne sommes pas des numéros », a-t-elle déclaré. « Nous sommes des personnes et des patients. Nous voulons nous assurer que le temps que nous passons dans les salles d’opération [chirurgicales] est aussi agréable que possible. »

Pour commencer, les dirigeants ont procédé à un diagnostic approfondi pour comprendre le système actuel et pourquoi ils ne s’y mettaient pas à temps. Ce processus leur a permis d’identifier les axes de travail. « En ayant ces conversations, en leur montrant les données et en leur permettant d’explorer les problèmes auxquels ils sont confrontés et la manière dont ils peuvent les résoudre », a raconté Fiz, « nous avons trouvé les solutions dont nous parlions depuis des années, mais que personne n’avait mises en œuvre parce que personne ne les possédait [avant] ». Ces discussions ont aidé tout le monde à comprendre qu’il fallait changer cela.

Les travaux se sont concentrés sur trois domaines principaux. Le premier était d’améliorer l’expérience du personnel et de le tenir informé et impliqué dans les efforts d’amélioration. Dans le cadre de cette priorité, le chef de division de l’hôpital s’est rendu à toutes les journées d’audit (lorsqu’il n’y a pas d’interventions chirurgicales) et tout le monde a participé à des séances d’engagement. Le deuxième domaine consistait à peaufiner les processus et à assurer un parcours fluide pour les patients, depuis leur arrivée à l’hôpital jusqu’à leur retour à la maison. Le troisième domaine était la planification. « Tout est une question de planification, de planification, de planification et encore de planification », a déclaré Fiz. « Peu importe la qualité de votre planification, vous devez toujours planifier un peu mieux. »

L’un des aspects les plus éclairants de ce travail a consisté à impliquer l’équipe de planification dans le projet d’amélioration. Malgré leur importance, les planificateurs n’avaient généralement pas reçu la reconnaissance qu’ils méritaient ni participé à ce type de travail. « Il s’agit souvent de personnes assises dans un coin ou dans un bureau sombre », a déclaré Fiz. « Tout le monde les blâmait pour tout et ils n’avaient pas été soutenus. »

Les choses ont changé avec ce projet. L'équipe de Fiz a inclus les planificateurs dans le processus d'amélioration. Cet effort a commencé par une séance sur ce qui compte pour vous la joie au travail . Au cours de ce processus, l'équipe de planification a formulé des demandes modestes concernant des éléments qui contribueraient à leur joie au travail et à leur bien-être : une imprimante supplémentaire et une station de remplissage d'eau. Le fait de leur demander ce qui comptait pour eux a eu deux résultats clés : les planificateurs ont obtenu des éléments simples pour les aider à faire leur travail et ils se sont sentis comme les membres précieux de l'équipe qu'ils sont. Les discussions ont également donné aux planificateurs, au personnel chirurgical et aux autres cliniciens l'occasion de se connaître et de comprendre qu'ils travaillaient vers les mêmes objectifs.

Au fil de l’initiative, l’équipe a constaté une amélioration significative des délais de début des interventions. Au début, 50 % des interventions chirurgicales électives commençaient dans les 30 minutes suivant l’heure prévue. Aujourd’hui, ce chiffre est passé à 70-75 %.

Fiz ne saurait trop insister sur l’importance de l’engagement du personnel. « Le personnel est le moteur du changement et ce sont eux qui ont les idées », a-t-elle souligné. « [Notre équipe d’amélioration] les aide simplement à sortir les idées de leur tête, à les exprimer et à les soutenir pour obtenir des résultats. »

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