« Attention » : les dangers potentiels pour la santé de la population et comment les éviter
Pourquoi c'est important
Au fil des ans, IHI a beaucoup appris des communautés et des organisations avec lesquelles nous avons travaillé pour la santé de la population. En nous appuyant sur une décennie d'expérience, nous avons compilé une liste de « points de vigilance » que nous pouvons partager pour aider les systèmes de santé à éviter certains pièges courants lorsqu'ils travaillent pour soutenir les populations.
Attention n°1 : ne présumez pas que seuls les dirigeants sont importants.
Il n’y a rien de nouveau à parler de l’importance du leadership. Il est essentiel pour une équipe de direction d’articuler l’importance stratégique du travail de l’organisation sur le Triple Aim , par exemple. Je mets cependant en garde les gens contre l’idée selon laquelle les seuls dirigeants qui comptent lorsque vous vous efforcez d’obtenir un changement transformationnel sont ceux de la haute direction. Il est essentiel d’associer les dirigeants de toute votre organisation à la table des discussions lorsque vous partagez votre théorie du changement sur la meilleure façon de répondre aux besoins de votre population.
Par exemple, réunissez les dirigeants de première ligne, les cadres intermédiaires et les cadres supérieurs pour déterminer la meilleure façon de se concentrer sur les patients les plus à risque et les plus complexes, et comment coordonner l’ensemble du travail. Il faut plusieurs niveaux de leadership pour éliminer les cloisonnements, se concentrer sur l’obtention de résultats et réaffecter le travail.
De plus, pour opérer un changement, ces dirigeants devront examiner votre travail actuel et évaluer s’il contribuera à atteindre le triple objectif. Où se situent les lacunes ? Cet inventaire mènera inévitablement à des décisions sur de nouvelles initiatives, ainsi qu’à des discussions parfois difficiles sur des travaux de longue date qui peuvent ou non avoir le plus grand effet de levier pour soutenir votre population.
Pour faire place à un changement durable , vous devrez dire non à certaines tâches et éventuellement mettre fin à certains projets à long terme, car si vous ne le faites pas, vous allez surcharger les gens en augmentant continuellement leur charge de travail. Vous aurez besoin du soutien de la direction à différents niveaux pour prendre ce genre de décisions stratégiques.
Attention n°2 : pensez populations, pas projets.
Lorsque nous réfléchissons à des améliorations, nous avons tendance à penser par défaut à des projets plutôt qu'à des populations. Cependant, se concentrer uniquement sur l'amélioration des taux d'hémoglobine A1c de votre population diabétique ne suffit pas.
Les organisations de santé et de soins les plus avant-gardistes rassemblent toutes leurs activités pour voir l’impact à grande échelle sur une population, par exemple en améliorant l’état de santé général d’une population ou en augmentant l’espérance de vie. Aucun projet ne sera en mesure de faire évoluer ces mesures à l’échelle de la population.
Relever un défi aussi énorme peut paraître intimidant, mais nous constatons souvent que les gens ne réalisent pas que les résultats de leurs projets individuels peuvent s’additionner et entraîner de grands changements.
Par exemple, une communauté qui poursuit le Triple Aim dans le comté de Shelby, dans le Tennessee, a constaté que plus de 40 organisations de la région travaillaient sur divers changements susceptibles de contribuer à une réduction de la mortalité infantile, mais que personne ne mesurait l’ensemble de ces changements de manière coordonnée. Avant cette prise de conscience, le comté n’avait enregistré aucun progrès significatif en matière de mortalité infantile pendant des années.
Lorsqu’on leur a demandé, lors d’une réunion communautaire, s’ils se considéraient comme responsables de la mortalité infantile dans leur région, de nombreux intervenants ont répondu « non ». (Ils pensaient probablement qu’il s’agissait d’un problème trop important à résoudre.) De nombreuses organisations et agences travaillaient sur des programmes et des services utiles aux familles, mais se concentraient surtout sur les mesures de processus.
Elles ont notamment déclaré : « Nous veillons à ce que les jeunes mères viennent à leurs rendez-vous et reçoivent les meilleurs soins possibles. » « Nous offrons des programmes d’allaitement maternel, d’éducation et de soutien de qualité. » « Nous sensibilisons les gens à l’importance des vitamines prénatales. » Bien que toutes ces mesures soient importantes pour la santé des femmes enceintes de la communauté, chaque intervention prise isolément aura un impact minime sur la population dans son ensemble.
Une fois que tous les participants à cette réunion communautaire ont identifié leurs projets et programmes respectifs, ils ont eu une révélation concernant leurs efforts. Ils ont réalisé qu’avec un objectif commun de réduction de la mortalité infantile et un ensemble de mesures communes pour suivre leurs progrès, ils pourraient ensemble s’attaquer à la mortalité infantile. C’était comme s’ils se rendaient compte qu’ils pouvaient contribuer à quelque chose de plus grand que ce que ma subvention me demande, ou de plus grand que ce que je pensais que la mission de notre organisation nous demandait, et nous pouvons réellement réduire la mortalité infantile.
La seule façon d’y parvenir est de commencer à penser aux populations plutôt qu’aux projets.
Attention n°3 : ne commencez pas automatiquement un nouveau travail.
Il n'est pas forcément nécessaire de lancer de nombreux nouveaux projets pour mieux servir votre population. Souvent, lorsque les gens examinent de près leur travail du point de vue de la santé de la population, ils se rendent compte qu'ils font déjà une grande partie du travail nécessaire.
Réfléchissez à l'inventaire des tâches de votre organisation. Quelles dimensions du triple objectif chaque projet touche-t-il ? Tous les projets ne touchent pas les trois, et ce n'est pas grave. Ils doivent cependant fonctionner ensemble et s'additionner pour aborder chaque dimension.
Ne présumez pas que vous savez tout ce qu'il faut savoir sans avoir procédé à une évaluation approfondie des besoins de votre population. Identifiez la population dont vous êtes responsable, explorez et comprenez les besoins et les atouts de cette population, puis rassemblez les projets et les services qui peuvent le mieux répondre à ces besoins. Ce n'est qu'ensemble, de concert, que les projets peuvent atteindre le triple objectif pour la population.
Attention n°4 : N’oubliez pas que la gestion de la population est un sport d’équipe.
À l'heure actuelle, de nombreuses organisations recrutent pour des postes qu'elles appellent « directeur de la santé de la population » ou « vice-président de la santé de la population ». Cependant, bon nombre d'entre elles ont du mal à élaborer la première étape de la description de poste pour ce nouveau rôle, car elles ne savent pas encore ce dont elles ont besoin pour accomplir ce travail.
Si vous ne comprenez pas que la gestion de la population est un sport d’équipe, vous courez le risque de créer un poste de direction en matière de santé de la population sans véritable autorité ni pouvoir de décision. Certains ont créé un poste de direction en santé de la population qui ressemble davantage à un analyste de données qui examine les tableaux de bord. Bien que cela ajoute une certaine valeur (surtout à court terme), cela ne suffit pas à une transformation à long terme pour mieux concevoir, coordonner, fournir et payer les services destinés à une population.
Plutôt que de créer un nouveau rôle , réfléchissez à la manière dont vous pourriez constituer une équipe capable de développer et d’exécuter une stratégie globale pour soutenir votre population.
La constitution de cette équipe doit inclure la création d’une structure de gouvernance pour gérer le triple objectif, qui comprend les principaux dirigeants et les principales parties prenantes. Une bonne équipe multidisciplinaire de santé de la population comprend des dirigeants cliniques et financiers. Elle comprend également ceux qui comprennent les systèmes de données en vue de leur amélioration. Les personnes qui peuvent établir et exploiter des relations avec d’autres organisations communautaires et des partenaires qui servent également la population devraient faire partie de l’équipe.
Lorsque vous constituez votre équipe, tenez compte des questions suivantes :
- Quelle est la plate-forme de travail qui vous tient à cœur ? Avez-vous une déclaration d'intention articulée expliquant pourquoi vous souhaitez travailler sur le Triple Objectif pour votre population ?
- Cette équipe a-t-elle l’autorité nécessaire pour allouer le temps et les ressources nécessaires pour atteindre vos objectifs pour votre population ?
- Les membres de cette équipe ont-ils autorité sur des domaines qui changeront en raison de ces travaux ?
- Cette équipe peut-elle créer la vision du nouveau système axé sur la poursuite du Triple Objectif pour la communauté dans son ensemble et susciter la volonté de tous les dirigeants de l’organisation ?
- Cette équipe favorisera-t-elle la diffusion de changements réussis dans l’ensemble de votre organisation ou de votre communauté (en collaboration avec d’autres parties prenantes) ?
Attention n°5 : ne présumez pas qu’une bonne planification est tout ce dont vous avez besoin.
Vous pouvez avoir un plan bien pensé. Cependant, si vous passez la majeure partie de votre temps dans une salle de conférence à élaborer un plan pour servir votre population, non seulement vous courrez le risque de concevoir des services qui ne correspondront pas aux besoins et aux atouts de la population, mais vous ralentirez également le rythme de votre travail.
Les organisations qui créent un plan de « mise en service » avec une mise en œuvre complète avant de tester les changements, de tirer les leçons de ces tests et de mesurer les résultats au fil du temps courent le risque de déployer de grands programmes avec un risque élevé d’échec.
Investissez dans le développement de l'expertise de votre équipe en matière d'amélioration de la qualité. Ce que vous apprendrez sur la façon de créer un système d'apprentissage au fur et à mesure vous fera gagner du temps, de l'énergie et des ressources. Un système d'apprentissage complet comprend :
- Un ensemble d’objectifs basés sur ce que vous savez de votre population ;
- Mesures visant à suivre les progrès accomplis vers la réalisation des objectifs ;
- Une définition de ce qu’est « l’échelle » pour vous (par exemple, 11 000 bénéficiaires de Medicaid ; 4 500 femmes ; 125 000 patients) ;
- Tests à petite échelle incluant des individus ayant une expérience vécue dans votre population ;
- Surveillance continue du système d’apprentissage; et
- Rééquilibrage périodique de votre portefeuille de travaux au fil du temps.
Nous espérons que ces conseils vous aideront à reconsidérer vos hypothèses, à gagner du temps, à développer vos points forts et à tirer pleinement parti de vos opportunités. Un grand merci aux plus de 150 organisations avec lesquelles IHI a travaillé au fil des ans et qui ont contribué à cet apprentissage.
Ninon Lewis est directrice exécutive de IHI.
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