Pourquoi c'est important
La première fois que Renarta Rowe, MBChB, MSc, MRCPsych, a vu un graphique indiquant que les efforts d'amélioration de son organisation commençaient à avoir un impact, elle a presque pleuré. Pendant quatre ans, avant d'avoir entendu parler du Model for Improvement , Rowe, psychiatre au Birmingham & Solihull Mental Health NHS Foundation Trust (BSMHFT) en Angleterre, avait fait partie d'un groupe élaborant des directives de pratique clinique qui faisaient des progrès limités.
« Produire des documents et énoncer vos recommandations ne conduit pas nécessairement à une amélioration », remarque Rowe.
Le BSMHFT a ensuite lancé un projet collaboratif d’amélioration de la qualité (AQ) avec le soutien de l’ Institute for Healthcare Improvement (IHI). « Je n’avais jamais entendu parler officiellement d’amélioration de la qualité auparavant », se souvient Rowe, « mais je savais que nous devions comprendre ce que nous allions changer afin de savoir si cela changeait ou non. » Plus elle en apprenait sur la science de l’amélioration, plus elle avait le sentiment d’avoir été « intuitivement alignée » avec les méthodes d’AQ sans s’en rendre compte.
Rowe est l’un des responsables d’une initiative de 12 mois visant à réduire les pratiques restrictives dans les services d’hospitalisation du BSMHFT. Pour une personne admise avec un diagnostic grave de santé mentale, le recours à des pratiques restrictives – notamment des mesures de contention physique, l’isolement ou une tranquillisation rapide – peut s’avérer nécessaire pour réduire le risque de préjudice pour elle-même ou pour autrui, par exemple lors d’un épisode psychotique. Bien que parfois nécessaires, ces méthodes ne sont pas sans inconvénients. Par conséquent, la diminution du recours aux pratiques restrictives peut réduire les traumatismes et le risque de préjudice physique (pour les patients et le personnel), améliorer les résultats globaux et réduire la durée du séjour.
Les avantages d’un effort collectif
Tout en reconnaissant pleinement qu’il reste beaucoup de travail à faire, Rowe a observé que le fait de réunir des équipes pour participer à un processus collaboratif d’amélioration de la qualité a conduit aux résultats suivants :
- Clarté et productivité — L’infrastructure collaborative, qui comprend le soutien d’un coach, d’un conseiller en amélioration et d’un sponsor senior pour chaque équipe, signifie que « tout le monde est concentré comme un laser » sur ses efforts d’amélioration, selon Rowe. « Cela a aidé tout le monde à utiliser son temps de manière plus productive », explique Rowe. « Nous sommes désormais beaucoup plus en mesure de nous concentrer sur le travail. »
- Validation — Avant la collaboration, le groupe de pratique de Rowe avait du mal à progresser parce qu'il n'était pas le décideur local. Cependant, des données fiables ont contribué à renforcer la crédibilité de leurs idées de changement. « L'utilisation de graphiques d'exécution et des signaux qu'ils contiennent signifie que les données sont fiables », note Rowe.
- Solidarité et sens — Tous les trois mois, les 14 équipes de projet du Trust se réunissent pour échanger les leçons apprises. L’apprentissage partagé et le soutien mutuel qui caractérisent l’approche collaborative de l’amélioration de la qualité ont été particulièrement significatifs cette année. « Dans les jours sombres de la pandémie et avec tout le stress que nous avons vécu », note Rowe, « partager les expériences sur les projets — les défis, certes, mais aussi les expériences positives passionnantes — a été phénoménal. Nous avons un objectif commun. »
- Résultats prometteurs — À mi-chemin de leur effort d’un an, Rowe affirme que leurs données montrent « des changements fantastiques à la baisse ». Bien qu’elle se garde bien de déclarer prématurément que le projet collaboratif est un succès, elle voit dans les données préliminaires « des lueurs de ce qui pourrait arriver » et apprécie la façon dont ces premiers progrès maintiennent la motivation des participants.
Bien entendu, ils ont aussi été confrontés à des difficultés. La lenteur des progrès et l’impact de la pandémie (notamment la pénurie de personnel) ont été frustrants. « Essayer d’aider le personnel à avoir du temps libre pour se former, participer à des réunions d’équipe et simplement à réfléchir au travail a probablement été notre plus grand défi », observe Rowe.
Dans l’ensemble, la participation au projet QI a été gratifiante, en particulier pour Rowe et d’autres qui travaillent depuis des années à la réduction des pratiques restrictives. « Nous sommes très enthousiastes. C’était très frustrant de voir ce qui pourrait potentiellement aider, mais nous n’arrivions pas à le faire fonctionner », explique-t-elle. « Le travail que nous avons fait [avant le projet] n’a pas été vain, mais ce que nous avons maintenant, c’est une méthode claire, cohérente et scientifique pour transformer ce que nous voulons faire en ce que nous faisons . »
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