Por qué es importante
Karen Baldoza, MSW, es directora ejecutiva de IHI , asesora de mejora y líder de la cartera de métodos y ciencias de mejora de IHI. A continuación describe su perspectiva sobre el pasado, presente y futuro de la construcción de capacidades individuales y organizacionales para mejorar.
¿Qué significa desarrollar capacidad de mejora?
Para mí, se trata de garantizar que las personas sepan cómo hacer su trabajo y cómo mejorarlo. Eso se ve diferente en diferentes partes de una organización, pero en última instancia se trata de tener la capacidad y la capacidad de planificar mejoras, mejorar y mantener esas mejoras a lo largo del tiempo, esforzándose siempre hacia su misión y objetivos finales.
¿Por qué es tan importante desarrollar habilidades de mejora?
Tener la oportunidad y la capacidad de mejorar una situación nos da poder, energía y optimismo, es decir, alegría en el trabajo. No hay nada más desmotivador, más frustrante que trabajar en un proceso interrumpido, tener ideas sobre qué lo mejoraría y no poder actuar en base a esas ideas. La mejora nos brinda conceptos, métodos y herramientas para aprovechar esas ideas y toda la gama de talentos, habilidades y motivaciones que las personas aportan al trabajo y que, al final, nos permiten servir mejor a aquellos a quienes nos esforzamos por servir y lograr resultados que asunto.
¿Qué tiene la mejora que a veces resulta desalentadora?
A menudo complicamos demasiado la mejora. A veces la gente piensa que estas habilidades tienen que ver con un lenguaje misterioso y un conjunto de herramientas. Puede parecer inaccesible, pero la mejora es innata. Todos lo hacemos en nuestra vida diaria. Simplemente no necesariamente lo llamamos "mejora". Por ejemplo, cuando probamos una receta y no funciona como queríamos (por ejemplo, demasiado salada o demasiado aguada), la modificamos un poco la próxima vez que la preparamos. O cuando nos lleva demasiado tiempo salir por la mañana con dos niños, probamos diferentes formas de organizar nuestras rutinas matutinas. Hacemos estas cosas de forma innata para mejorar algo.
El desafío es cómo aprovechar esa tendencia natural en el trabajo. Es difícil porque a menudo trabajas con muchas personas en sistemas complejos que a menudo son invisibles. Ahí es donde las herramientas, métodos y conceptos de mejora pueden resultar útiles.
A veces, la mejora puede resultar intimidante, por lo que no suelo preocuparme por si las personas utilizan el término correcto o si utilizan una herramienta exactamente de la manera correcta. Si las personas están comprometidas, mejorando, haciendo visible el sistema o aprovechando su motivación intrínseca para mejorar las cosas, para mí todo está bien. Una vez que comenzamos y la gente comienza a aprender y comprender, podemos introducir conceptos y herramientas más sofisticados, pero siempre basándonos en el objetivo, en dónde se encuentran las personas, en su preparación y en sus necesidades.
¿Cuáles fueron los desafíos comunes que enfrentaron las organizaciones en el pasado cuando estaban desarrollando competencias de MC?
Hace diez o quince años, la MC [en la atención de salud] era todavía relativamente nueva. Tuvimos usuarios pioneros en algunas organizaciones. Teníamos proyectos de mejora y focos de excelencia dispersos, y estábamos empezando a pensar más en la ampliación y la mejora a gran escala.
Estábamos descubriendo la importancia del liderazgo a la hora de planificar y apoyar la mejora y garantizar la sostenibilidad. Estábamos empezando a centrarnos más en el papel de los líderes y las juntas directivas a la hora de elevar el perfil de la calidad. Estábamos muy centrados en la seguridad del paciente.
Nos faltaban datos. Ahora tenemos un conjunto diferente de desafíos en torno a los datos. Ahora tenemos problemas para obtener los datos correctos del EHR. O tenemos demasiados datos y no estamos seguros de qué es útil.
Estábamos empezando a pensar en la idea de establecer objetivos como una organización que tiene una cartera de proyectos en apoyo de esos objetivos. Estábamos hablando más de desarrollar capacidad de mejora para respaldar una estrategia de calidad en toda la organización.
Todavía estábamos centrados principalmente en el aspecto técnico del cambio. El lado humano del cambio está integrado en la ciencia de la mejora, pero nos centramos más en las herramientas y métodos. La atención centrada en el paciente y la participación de los pacientes en la mejora todavía eran poco comunes. No estábamos diciendo lo suficiente sobre el vínculo entre mejora, equidad y alegría en el trabajo.
Una cosa que creo que hicimos mejor hace 10 años fue comenzar con el resultado, como la Campaña 100.000 Vidas. "Vamos a utilizar las mejoras para salvar 100.000 vidas". Hoy en día, tendemos a decir cosas como: "Vamos a desarrollar capacidad de mejora". Eso es genial, pero debemos seguir preguntándonos: "¿Con qué fin?" Capacitar a las personas por capacitarlas no genera resultados y, a veces, genera cierta insatisfacción entre el personal que dice: “Está bien, eso estuvo genial. Ese fue el último sabor del mes”. Cuando te concentras en los resultados, siempre estás desarrollando capacidades para ese fin, y no sólo por el hecho de hacerlo.
¿Qué tiene de diferente la forma en que se enseña ciencia de la mejora ahora en comparación con el pasado?
Doy clases en el Improvement Coach Professional Development Program de IHI, por lo que pienso constantemente en el lado humano del cambio: trabajar con personas para crear un cambio para mejor. La gente se siente motivada a unirse a campos como la atención médica, y luego se los quitamos a través de la complejidad y la molestia de su trabajo diario. ¿Cómo se puede aprovechar la motivación intrínseca de las personas para seguir mejorando? ¿Cómo se utiliza la experiencia que han desarrollado al hacer el trabajo todos los días para mejorarlo? Se ven algunas organizaciones que son excelentes en esto y otras que están luchando con ello.
También aprendí, trabajando con nuestros colegas de equidad, que no se puede hablar de manera creíble sobre calidad si no se habla de equidad. No se está produciendo una atención de calidad que sea segura, oportuna, efectiva, eficiente o centrada en el paciente si se deja atrás a grupos enteros de personas. Debe segmentar sus datos o analizar su trabajo de diferentes maneras para asegurarse de que sus esfuerzos de mejora no dejen fuera a poblaciones de personas ni empeoren las cosas para ellas. Es hora de dejar de dejar la equidad fuera de nuestro trabajo sobre calidad.
¿Por qué es importante para usted desarrollar la capacidad de mejora?
Nunca me cansaré de ver cómo se iluminan los ojos de alguien cuando se involucra de lleno en un esfuerzo de mejora. Lo veo cuando las personas mejoran por naturaleza y, de repente, se enciende una bombilla. "Oh Dios mío. Siempre he pensado así. Siempre he trazado mis procesos. No me di cuenta de que era una herramienta de mejora”.
También es gratificante ver que las personas comprenden algo que se les escapaba. Sabían que el trabajo no iba bien. Sabían que era difícil o más difícil de lo necesario. Los ves crear un mapa de procesos o mirar sus datos de una manera nueva, y hacen visible algo que no podían ver antes. Dicen cosas como: “Tenía una sensación interior de que algo estaba pasando y ahora lo veo en blanco y negro. Ahora puedo compartir esta información y hacer algo al respecto”. Es una sensación increíble ver a las personas aprender cómo mejorar la atención y mejorar su vida laboral.
Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
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