Por qué es importante
James Rudy sería la última persona en decir que lidiar con la variante Omicron del COVID-19 ha sido fácil. Sin embargo, como Director Senior de Operaciones Integradas de Northwell Health (Ciudad de Nueva York, Nueva York), expresa satisfacción de que él y sus colegas hayan tomado lo que aprendieron sobre cómo mejorar el flujo hospitalario durante los últimos dos años de la pandemia y lo hayan puesto en práctica. esas lecciones para un buen uso.
"Todo este trabajo de flujo hospitalario estaba ocurriendo [mientras Omicron comenzaba a aumentar]", señaló Rudy, "y parecía que gran parte del trabajo relacionado con el equilibrio de carga y la redistribución del personal para COVID estaba detrás de escena porque estaba funcionando sin problemas".
Mientras se encontraba en el epicentro del primer aumento de COVID-19 en el noreste de los Estados Unidos a principios de 2020, Northwell se basó en lo que habían aprendido como participantes en el Hospital Flow Professional Development Program de IHI en 2018. Trabajaron en el equilibrio de carga de los pacientes en todos los hospitales. Abordaron la redistribución segura del personal, las vías clínicas y el uso de EPP. "Aprendimos cómo hacer todo esto evitando interrupciones importantes en el trabajo diario típico que ocurre dentro de la organización", explicó Rudy. "Ha sido emocionante ver cuánto de lo que implementamos antes y al comienzo de la COVID ha ayudado en oleadas posteriores".
En la siguiente entrevista, Rudy comparte las lecciones aprendidas, incluidas aquellas que se aplican a sistemas de salud pequeños con menos recursos, y describe por qué un enfoque colaborativo de aprendizaje en todo Northwell Health ha mantenido a los equipos activamente involucrados en mejorar el flujo incluso durante los aumentos repentinos de COVID-19.
Sobre la construcción de las bases de su trabajo sobre el flujo hospitalario
En 2018, cuando trabajaba para el Centro Médico Judío de Long Island (LIJ), que es parte de Northwell Health, enviamos un equipo compuesto por líderes médicos, líderes de enfermería y personas de mejora de procesos al Programa de Desarrollo Profesional IHI Hospital Flow Professional Development Program . Aportamos muchos conocimientos, estrategias e ideas sobre el uso de un sistema de aprendizaje a nuestro equipo de liderazgo senior. Se entusiasmaron mucho con la idea de utilizar nuevas formas de pensar sobre el flujo hospitalario. Empezamos a obtener excelentes resultados. Y entonces llegó el COVID.
Sobre aprender a ser ágil
A principios de 2020, LIJ era uno de los hospitales más afectados [por COVID-19] en la región. LIJ suele tener entre 500 y 600 pacientes hospitalizados. Cuando llegó la primera ola de COVID, llegamos a casi 1000 pacientes en el hospital. Eso nos obligó a utilizar un enfoque de "manos a la obra" y a ser ágiles. Nos centramos en nuestras prioridades. No pudimos darnos el lujo de planificar todo como lo haríamos normalmente. [Antes de COVID], habríamos tenido un plan de uno a cinco años para pasar de 500 camas a 1.000 camas. [En 2020], tuvimos de una a tres semanas para resolverlo. Pero vernos obligados a hacerlo nos ayudó a ver que podíamos [trabajar rápidamente] y al mismo tiempo asegurarnos de tener procesos seguros.
Sobre no dejar que lo perfecto sea enemigo de lo bueno
La COVID nos ha obligado a decir: “Puede que los datos y los análisis no sean perfectos, pero ¿son lo suficientemente buenos para ayudar a tomar decisiones? ¿Tenemos suficiente información para ofrecer a los líderes ideas para tomar decisiones? Hemos aprendido que, siempre y cuando no sacrifiquemos nada desde el punto de vista de la seguridad o la calidad, podemos usar lo que tenemos para guiar el proceso de toma de decisiones. Un ejemplo de esto fue el uso de software de simulación para ayudar a identificar las necesidades previstas de camas, personal y EPP.
Sobre integrarse por necesidad
Tenemos más de 20 hospitales y necesitábamos descubrir [durante la primera ola de la pandemia] cómo atender a [miles de] pacientes de la manera más segura y eficaz posible. Northwell siempre ha sido una organización integrada, pero COVID obligó rápidamente a una mayor integración de ese trabajo [entre hospitales y departamentos], y nos preguntamos: “¿Cómo podemos tener este tipo de integración todo el tiempo? Ese fue el comienzo de la idea de un nuevo departamento llamado Operaciones Integradas [del cual ahora soy Director Senior]. Nuestro departamento trabaja en colaboración con los hospitales y el punto de partida de nuestro trabajo es el flujo y la eficiencia hospitalaria. Nuestro equipo aporta habilidades y experiencia en gestión de cambios, mejora de procesos, análisis de datos y soluciones tecnológicas. Contamos con médicos y enfermeras en nuestro equipo. Apoyamos los objetivos de flujo y rendimiento del hospital de manera continua y colaborativa.
Sobre la clave para conseguir aceptación
Desde el principio fuimos muy conscientes de que generar confianza con los equipos era lo primero. Sabemos que si podemos ganarnos la confianza y la gente quiere trabajar junta, las mejoras se producirán. Entonces, trabajamos mucho desde el principio, yendo a todos los sitios, reuniéndonos con los equipos de liderazgo y con los equipos individuales. Les hemos dicho a todos ellos: “No estamos aquí para decirles qué hacer. Ese no es nuestro papel. Nuestra función es apoyarlo, asociarnos con usted para satisfacer sus necesidades y trabajar juntos para alcanzar los resultados que intentamos lograr como sistema de salud”. Tenemos experiencia en mejora de procesos si tal vez ellos no tienen esa experiencia. Ofrecemos soporte de datos y análisis porque eso siempre es un desafío engorroso. Lo enmarcamos todo como formas en que podemos ser útiles para su trabajo. Hacer eso y demostrar que no estamos aquí para decirles qué hacer fue nuestra manera de poner un pie en la puerta y conseguir su aceptación.
Sobre el aprendizaje colaborativo entre hospitales
Tenemos varios hospitales en un momento dado trabajando en desafíos similares. Por ejemplo, tenemos ahora cinco hospitales trabajando en procesos relacionados con rondas interdisciplinarias. Se reúnen una vez al mes para aprender, compartir, colaborar e innovar juntos. En el pasado, gran parte de ese trabajo se habría realizado de forma aislada. Ahora queremos aprender unos de otros de una manera continua que no se vea solo como un proyecto, sino como una nueva forma de mejorar juntos. Solo llevamos unos tres meses, pero hemos descubierto que la gente está muy comprometida. Están participando en las reuniones. Están trabajando en red entre sí.
Precisamente el otro día nos reunimos con nuestros cinco hospitales terciarios. Fue emocionante ver sus diferentes enfoques. Más importante aún, fue fantástico ver cómo aprendían unos de otros. Un hospital podría decir: "Estamos trabajando en un guión para nuestras rondas interdisciplinarias". Alguien más podría decir: "Tenemos un guión que podemos compartir con usted". Algunas de estas cosas podrían tardar entre seis meses y un año o más en mejorarse y optimizarse, pero este enfoque significa aprender mucho más rápido. También creo que terminamos con mejores resultados porque todos construyen a partir del progreso incremental de los demás.
Sobre cómo cualquier organización, grande o pequeña, puede beneficiarse del uso de un sistema de aprendizaje
Tengo experiencia en ingeniería industrial, por lo que el concepto de aprender de los datos y la información para impulsar la mejora de procesos es algo que está muy cerca de mi corazón. Muchos de nosotros hemos estado en situaciones en las que alguien dice: "Oye, elabora un plan y descubre cómo mejorar el rendimiento". Y todos entran en una habitación y escriben 50 cosas, y de repente tienes este plan con todas estas ideas. El desafío es cómo saber las cosas correctas en las que trabajar. Un sistema de aprendizaje le ayuda a guiarse. Hace preguntas para ayudar a enmarcar las soluciones en las que va a trabajar. ¿Qué tipos de retrasos en el flujo estamos viendo? ¿Cuáles son los tipos de fallas de flujo que creemos que es importante rastrear para ayudar a priorizar nuestras iniciativas? Ninguna organización, especialmente una pequeña, tiene recursos ilimitados. Entonces, ¿cómo se identifican las cosas en las que trabajar que tienen más probabilidades de tener éxito y generar resultados? Puede ser difícil saberlo a menos que cuente con ese sistema y marco de aprendizaje.
Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
