Por qué es importante
Como líderes del Hennepin Healthcare Institute for Professional Worklife , nos hemos centrado en la satisfacción de los proveedores de atención médica y en la prevención del agotamiento durante muchos años. (Los lectores pueden estar familiarizados con la herramienta de encuesta Mini Z ampliamente utilizada para medir el agotamiento de los médicos que desarrollaron el Dr. Linzer y el equipo de Hennepin). A menudo nos preguntan cómo los líderes del sistema de salud pueden mejorar la alegría en el trabajo durante la pandemia de COVID-19. Nuestra respuesta es la misma que habría sido antes de la actual crisis de salud pública:
Los líderes del sistema de salud no crean alegría; Creamos el espacio donde puede existir la alegría cultivando lugares de trabajo donde las personas puedan conectarse con su significado y propósito.
Durante una reciente convocatoria de la Red de Aprendizaje Orientado a Resultados Joy in Work del Institute for Healthcare Improvement (IHI) que reunió a sistemas de salud y centros de salud comunitarios de todo el mundo, compartimos claves para crear un espacio para la alegría en tiempos de crisis y cambios:
- Redefinir la alegría . ¿Qué significa la alegría para nosotros durante la pandemia? Significa saber qué es lo más importante para todos. Hennepin Healthcare ha descubierto, en medio del estrés de la COVID-19, que sentirse valorado ha sido lo más importante cuando se trata de sobrecarga de trabajo y ansiedad. Lo que esto significa ha evolucionado en el último año. Durante el primer aumento, por ejemplo, tener suficiente equipo de protección personal de alta calidad y fácil acceso a alimentos y bebidas ayudó a que las personas se sintieran valoradas. A lo largo de la pandemia, la gente ha acogido con agrado las líneas abiertas de comunicación y las sinceras expresiones de agradecimiento.
- Ajustar el tamaño de la obra . En tiempos de crisis o cambio, es posible que no tengamos la capacidad mental o los recursos para afrontar todos los desafíos que vemos. A veces es esencial pasar a un trabajo que sea neutral en costos o menos ambicioso. Si no podemos cambiar todo el sistema, ¿qué parte podemos cambiar? Las conversaciones sobre lo que más le importa al personal pueden ayudar a determinar los proyectos con mayor potencial para crear un espacio donde pueda existir la alegría mientras se realiza el trabajo. El uso de PDSA para probar cambios brinda la oportunidad de establecer objetivos pequeños y específicos, y permite la acción y el aprendizaje incluso cuando hay poco tiempo o poca energía.
- Planifique para tiempos de cambio . Los sistemas de atención médica cambian y cambiarán a medida que cambien los líderes y otro personal. ¿Cómo creamos un espacio para la alegría durante los cambios de liderazgo, las pérdidas de empleos, las reducciones salariales, las licencias, las fusiones y otras perturbaciones? Mantener la cultura de la alegría en el trabajo requiere planificación. Por ejemplo, al incorporar nuevos líderes, debemos asegurarnos de familiarizarlos con el trabajo alegre, lo que intenta lograr y el lenguaje que usamos para hablar de ello. Aprovechar un grupo central de personal de primera línea que esté interesado en este trabajo puede garantizar que el trabajo se mantenga y permanezca en las agendas de liderazgo durante los cambios. Cuidar y velar por el bienestar de sus líderes (que también pueden estar estresados) puede ser una inversión significativa de tiempo y energía. (También hay una encuesta de satisfacción en el lugar de trabajo Mini Z para administradores y otros líderes ).
- Involucre a su director financiero (CFO) . A todos nos va mejor cuando a todos nos va mejor. En otras palabras, mejorar el bienestar, aumentar la alegría y disminuir el agotamiento aumenta la productividad, libera ancho de banda para atención e innovación de alta calidad y reduce la rotación. Todas estas mejoras son buenas para las finanzas. Si bien debemos buscar la alegría en el trabajo por sus beneficios inherentes, más que por sus beneficios para el resultado final, es importante saber cómo establecer este vínculo para sostener el trabajo. Utilice métricas para medir el progreso y demuestre voluntad de ser realista y flexible. Vincular los hallazgos sobre la vida laboral con la calidad, la seguridad, la productividad y la rotación puede ser útil para los líderes que buscan datos sobre el impacto del agotamiento y los beneficios de reducirlo. A menudo se pide a los líderes que creen una cultura de alegría en el trabajo y al mismo tiempo equilibren las necesidades presupuestarias. Ser sensible a sus desafíos ayudará a establecer relaciones a largo plazo y un espíritu de colaboración.
Abordar el bienestar y apoyar lo que aporta significado y propósito a los profesionales de la salud crea el espacio para que exista la alegría. El primer año de la pandemia de COVID-19 fue un desafío indescriptible para los trabajadores de la salud, muchos de los cuales sufrían agotamiento mucho antes de la COVID-19. A medida que comenzamos otro año de la pandemia de COVID-19 y enfrentamos desafíos con el lanzamiento de vacunas, hacer espacio para este trabajo es esencial para nuestra fuerza laboral de atención médica y los pacientes a los que atendemos.
Mark Linzer, MD, MACP, es médico de atención primaria y director del Hennepin Healthcare Institute for Professional Worklife (IPW). Elizabeth Goelz, MD, es médica de medicina interna y directora asociada del IPW.
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