Mejorar la equidad en salud: cinco principios rectores para los líderes de la atención de salud
Por qué es importante
En enero de 2017, un equipo del IHI argumentó que las organizaciones de atención médica deben hacer de la equidad en salud una prioridad estratégica . Los autores identificaron cinco pasos clave para las organizaciones de atención médica: hacer de la equidad en salud una prioridad impulsada por los líderes, desarrollar estructuras y procesos que apoyen la equidad, tomar acciones específicas que aborden los determinantes sociales de la salud, enfrentar el racismo institucional dentro de la organización y asociarse con la comunidad. organizaciones. Un año después, ofrecemos orientación específica para los ejecutivos de atención médica en la consecución de este objetivo.
Los líderes enfrentan una variedad de desafíos, entre los que destacan el miedo y la ignorancia. Algunos ejecutivos temen adoptar una postura firme sobre la equidad en salud porque la consideran una situación en la que no se puede ganar. Los ejecutivos que toman una postura enfrentan desafíos para convencer a su organización de que tienen un problema con las disparidades y la equidad en salud.
Basándonos en entrevistas, lecturas y observaciones, ofrecemos un conjunto de cinco principios rectores para líderes:
1) Necesitamos sustancia sobre la equidad en salud.
La gente puede oler el simbolismo si no se toma en serio la equidad en salud. El trabajo realizado debería tener un impacto significativo en la vida de las personas. La equidad en salud es una expresión auténtica del compromiso de una organización con los ideales de justicia social, respeto, acceso y dignidad. Las iniciativas de equidad en salud deben estar orientadas a la acción e integradas en la autenticidad de una organización. Requiere un cambio cultural en la mayoría de las organizaciones. Es una manera de “ser” así como una manera de “hacer”; debe marcar una diferencia en la comunidad y en la vida de las personas. Un ejemplo de sustancia exagerada: Vidant Health aumentó el salario inicial a $12 por hora para 1.736 empleados, lo que les costó $2,8 millones al año.
2) Todos pueden desempeñar un papel.
En un sistema de salud, muchos departamentos pueden impactar la equidad en salud: calidad, seguridad, recursos humanos, TI, relaciones comunitarias, compras, planta física. Debido a la conexión de los determinantes sociales de la salud con la salud y el bienestar, cada departamento puede desempeñar un papel en la mejora de las vidas de los pacientes, los empleados y las personas de la comunidad. Mejorar la equidad en salud requiere supervisión y coordinación en múltiples niveles de la organización. Este tipo de esfuerzo coordinado requiere liderazgo para marcar la pauta. La junta directiva, el director ejecutivo y los altos directivos deben estar comprometidos con este trabajo y deben demostrar ese compromiso en su trabajo y acciones. Es un esfuerzo de predicar con el ejemplo. En HealthPartners, por ejemplo, la equidad en salud es un tema de discusión habitual en cada reunión de la junta directiva.
3) Los últimos serán los primeros.
La mejora de la calidad a menudo se centra en poblaciones donde se logra más fácilmente el éxito. Pero si vamos a empezar a reducir las disparidades, debemos comenzar con la “última” población –una que puede ser más desafiante y simplemente no prosperar– y asociarnos con ella para desarrollar mejoras. La recompensa para las organizaciones de atención de salud es que, aunque estas poblaciones puedan ser pequeñas, pueden generar grandes costos para el sistema de salud. Y si podemos resolver los problemas de los marginados, es posible que encontremos soluciones que funcionen mejor para todos. La equidad en salud, por definición, es una actividad centrada en las poblaciones más vulnerables, de modo que las disparidades en la etapa final se reduzcan. Esto requiere volver a priorizar dónde se realizan las inversiones upstream, no solo en poblaciones donde se puede generar fácilmente una métrica demostrada. Por ejemplo, Kaiser comenzó reduciendo la hipertensión en la población negra: “En Gardena Medical Offices, un consultorio grupal de Kaiser en el sur de California, donde el 65 por ciento de los pacientes con hipertensión eran negros, las tasas de control de la PA (< 140/90 mmHg) para los negros mejoraron. del 76,6 por ciento al 81,4 por ciento, y las tasas de control para los blancos aumentaron del 82,9 por ciento al 84,2 por ciento. La brecha racial se redujo del 6,3 por ciento al 2,8 por ciento. A medida que estas prácticas exitosas continúan extendiéndose por todo el programa, la brecha de disparidad de salud en el control de la PA ha disminuido en un 50 por ciento, del 8,1 por ciento al 3,9 por ciento”.
4) Necesitamos ver con nuevos ojos las barreras que existen.
El racismo/discriminación institucional prevalece en todas las organizaciones. Puede que no sea intencional, pero es necesario verlo y abordarlo. La mayoría no tiene la visión para verlo de inmediato; Necesitamos aprender a verlo. Reconocer y denunciar la fealdad de lo tácito puede ser un primer paso para reconocer que las barreras existen y que una organización está comprometida a comprender por qué existen y cómo eliminarlas. Por ejemplo, IHI ha recopilado datos sobre la satisfacción de los empleados desde aproximadamente 2010. A lo largo de los años, el porcentaje de personal que informó que estaba de acuerdo o muy de acuerdo en que IHI es un excelente lugar para trabajar estaba típicamente entre 90 y 90 por ciento. El año pasado, por primera vez, le dimos al personal la opción de identificarse como persona blanca, de color o no identificarse. Esto nos permitió estratificar los datos y exponer las desigualdades en la experiencia del personal. Por ejemplo, en respuesta a la afirmación: “En general, IHI es un excelente lugar para trabajar”, las cifras indicaron una diferencia del 30 por ciento entre el personal de color y el personal blanco, con un 98 por ciento del personal blanco que estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo en comparación con el 68 por ciento. de personal de color. Esta desigualdad sustancial nos ha impulsado a aprender más sobre las causas fundamentales de este problema y a iniciar proyectos de mejora destinados a cerrar esta brecha de experiencia.
5) Este es un camino personal que debe emprenderse en grupo.
Hay un componente emocional en el trabajo de mejorar la equidad en salud que es mucho más intenso que otros trabajos como la calidad y la seguridad. Además, no puede ser simplemente un viaje personal; también debe ser un viaje grupal que atraiga a la organización, incluidos los empleados, los médicos y los miembros de la junta directiva. Y el viaje debería involucrar a quienes han experimentado las adversidades de la inequidad en salud. En otras palabras, muchos pueden sentir empatía por la inequidad en salud, pero un número menor la ha experimentado personalmente. Como dijo Jack Lynch, director ejecutivo de Main Line Health: “Para mí son importantes tanto el respeto como la inclusión en el lugar de trabajo, así como la equidad en la atención a nuestros pacientes. Por ejemplo, tenemos una política según la cual no cambiaremos de cuidador únicamente según la solicitud del paciente, a menos que exista un motivo de calidad o nivel de habilidad. Imagínese lo que sería si fuera una enfermera afroamericana en un piso y la cambiaran porque un paciente racista no quiere que lo toque. Eso es inaceptable para nosotros. Respaldamos a nuestro personal y queremos que sepan que son valorados y apreciados. También queremos garantizar que nuestros pacientes reciban atención de alta calidad, por lo que invertimos mucho tiempo en capacitación en atención culturalmente competente, además de otros esfuerzos internos”.
Lograr la equidad en salud es una búsqueda reveladora y a menudo difícil. Si los líderes hacen el arduo trabajo necesario para eliminar las desigualdades, inevitablemente enfrentarán preguntas y decisiones difíciles, verán cuestionadas sus suposiciones y experimentarán muchas situaciones incómodas. Pero si realmente queremos brindar la mejor atención a todos nuestros pacientes, entonces también debemos tomarnos en serio brindarles a todos nuestros pacientes, independientemente de su posición social u otras circunstancias socialmente determinadas, la oportunidad de alcanzar su máximo potencial de salud. Ésa es la definición misma de equidad en salud.
John Whittington, MD, es miembro senior del IHI . Laura Botwinick, MS, es directora del Programa de Posgrado en Administración y Políticas de Salud de la Universidad de Chicago. Ronald Wyatt, MD, es director de calidad del Hamad Medical Center y director del Hamad Healthcare Quality Institute.
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