Optimizar el flujo es tarea de todos: cómo el Cincinnati Children's Hospital mejoró la eficiencia de las operaciones de su hospital
Por qué es importante
Frederick Ryckman, MD, vicepresidente sénior de operaciones médicas del Cincinnati Children's Hospital and Medical Center, comparte las claves del éxito de su organización en la mejora del movimiento de los pacientes a través del entorno de atención aguda (también conocido como "flujo").
Es importante brindar una atención al paciente que ofrezca un gran valor. En Cincinnati Children's, esto significa brindar resultados excepcionales con los equipos adecuados que brinden exactamente la atención adecuada a los pacientes en el entorno adecuado. Gran parte de ese trabajo depende de tener un flujo de pacientes bueno y eficiente en toda nuestra institución.
Hace diez años, Cincinnati Children's realizó algunos cambios fundamentales que dieron como resultado una serie de resultados favorables, incluida una mayor capacidad para atender a los pacientes. Antes de nuestros esfuerzos para mejorar el flujo, nuestro hospital funcionaba con una ocupación de alrededor del 75 por ciento. Ahora podemos manejar una ocupación de alrededor del 90 al 95 por ciento sin ninguna alteración en la prestación del flujo correcto y la ubicación correcta de los pacientes. Con nuestras mejoras en la gestión del flujo y la capacidad, hemos acumulado el equivalente a unas 75 camas. En otras palabras, si nos hubiéramos mantenido en nuestro nivel anterior de eficiencia, habríamos tenido que construir más infraestructura física para satisfacer nuestras necesidades de crecimiento. En cambio, agregamos capacidad adicional sin costo.
Esperamos que algunas de las lecciones que hemos aprendido durante la última década sean útiles para otras personas. A continuación, se presentan tres formas de mejorar el flujo de pacientes.
- Identificar el flujo deficiente como fallas
Hay muchas claves para mejorar el flujo, pero el cambio verdaderamente transformador que hicimos fue clasificar las situaciones en las que no ofrecíamos un flujo excelente como fracasos. En el pasado, podríamos haber dicho: "Bueno, se trataba simplemente de demoras", o habríamos culpado del flujo deficiente a la inevitable complejidad de gestionar un sistema hospitalario. Nuestra cultura cambió fundamentalmente cuando, en cambio, empezamos a decir: "No, esto no está bien". Si estás esperando en nuestra sala de urgencias seis horas para una cama de hospital, eso no es una demora. Es un fracaso de nuestra capacidad para gestionar la capacidad y el flujo. Calificar esas situaciones de fracasos fue un paso crucial. Hizo que el statu quo fuera inaceptable. Nos obligó a poner en marcha iniciativas de mejora para abordar específicamente esos fallos. - Vincular el flujo de trabajo a la seguridad del paciente
Otro cambio clave que hicimos fue combinar las iniciativas de flujo con nuestros esfuerzos por mantener seguros a los pacientes. Un buen flujo es una parte esencial de la prestación de una atención segura. Sin embargo, no siempre conectamos la gestión de la capacidad y el flujo con la seguridad porque, si lo permitimos, el proceso diario de gestión del flujo a veces puede parecer alejado de las vidas y el bienestar de los pacientes y las familias. Una vez que dejamos en claro que facilitar el recorrido del paciente en toda nuestra organización ayuda a prevenir situaciones como demoras en la atención, transferencias deficientes o hacinamiento que pueden provocar daños a los pacientes, logramos la atención de las personas y su dedicación para mejorar el flujo. - Adopte el análisis de datos y la gestión de operaciones
La tercera cosa que hicimos fue aprovechar al máximo las técnicas de análisis de datos y gestión de operaciones. Identificamos grupos específicos de pacientes que necesitaban servicios o tratamientos especiales dentro de nuestro sistema. Esto nos permitió operar y gestionar mejor algunas de las áreas críticas dentro de nuestra organización, como quirófanos, unidades de cuidados intensivos y salas de emergencia, donde a menudo se producen cuellos de botella graves.
En Cincinnati Children's, no contamos con una oficina de flujo especialmente designada. Ningún médico o administrador es responsable de la gestión del flujo y la capacidad. Creemos que todos tienen un papel que desempeñar para ser eficientes y asegurarnos de que estamos a la altura de la promesa de brindar una excelente atención. Es por eso que todos nos dedicamos a la atención médica en primer lugar.
