Por qué es importante
Al abordar la alegría en el trabajo y el bienestar, los equipos pueden anticipar y abordar desafíos comunes, incluido cómo involucrar a un líder que aún no es su mayor defensor.
"Al principio, se podía ver a la gente encogerse".
Derek Feeley, ex presidente y director ejecutivo del Institute for Healthcare Improvement (IHI), y miembro principal del IHI, recordó esta respuesta cuando él y otros comenzaron a enseñar sobre la alegría en el trabajo hace casi una década. Mientras que algunos profesionales de la salud aceptaron con alivio la discusión sobre su bienestar, otros no estaban tan seguros.
Feeley se acercó con curiosidad a quienes expresaron dudas. “Le preguntaba a la gente”, relató, “'¿Por qué la alegría en el trabajo es un concepto tan difícil para usted?'”. En la mayoría de los casos, encontró personas desmoralizadas por la insatisfacción y el agotamiento que presenciaron y experimentaron. Les resultaba difícil imaginar cómo podrían cambiar las cosas. "La gente no podía ver un camino para pasar de cómo se sentían en ese momento a algo que pudieran describir como alegría", dijo Feeley.
Las experiencias de los trabajadores de la salud de todo el mundo ayudaron a impulsar la creación del IHI Framework for Improving Joy in Work . El objetivo del IHI era ofrecer lo que Feeley llamó en una entrevista reciente “un faro de navegación para ayudar a las personas a pasar de una sensación de desesperanza e impotencia a una sensación de logro, significado y propósito”.
Figura 1. IHI Framework for Improving Joy in Work
En la siguiente entrevista, Feeley, profesor del curso en línea Creating Workforce Joy and Well-Being de IHI, reflexiona sobre el impacto de la pandemia de COVID-19 en la alegría en el trabajo y el bienestar en la atención médica y sus consejos para anticipar y abordar los problemas más comunes. alegría común ante los desafíos laborales.
Sobre el agotamiento y el COVID
Creo que centrarse en la alegría en el trabajo y el bienestar nunca ha sido tan importante. IHI decidió trabajar en esto antes [de la pandemia] porque estaba claro que ya no podíamos ignorar el agotamiento. Un informe de la Academia Nacional de Medicina ( Taking Action Clinician Burnout ) se publicó en 2019 y sugirió que entre el 35 y el 50 por ciento de los médicos y enfermeras estadounidenses tenían síntomas de agotamiento. Y luego nos golpeó la COVID y las cosas empeoraron muchísimo. Creo que estamos comprendiendo cada vez más lo que la pandemia ha significado para el agotamiento y la alegría en el trabajo, lo que yo diría es su antídoto. Pero es una imagen incompleta. Me pregunto, por ejemplo, si el agotamiento puede ser otra faceta del COVID prolongado .
En un notable estudio reciente
Natasha Smallwood y sus colegas realizaron un estudio masivo en Australia ("Burn-out in the Health Workforce durante la pandemia de COVID-19: oportunidades para enfoques en el lugar de trabajo y el liderazgo para mejorar el bienestar"). Creo que es la encuesta nacional más grande sobre el personal sanitario jamás realizada en el mundo. Hubo casi 10.000 encuestados. Más del 70 por ciento de los encuestados informaron haber experimentado síntomas de agotamiento emocional de moderados a graves. También encontraron que el 40 por ciento de la fuerza laboral reportó síntomas de PTSD. Fue particularmente inquietante que 1 de cada 10 trabajadores de la salud australianos informara de pensamientos ocasionales o frecuentes de suicidio o autolesión durante la pandemia. La vida de las personas está en juego si ignoramos esto.
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Sobre cómo la proximidad a los pacientes y la equidad influyen en la experiencia del personal
El estudio australiano también indicó que cuanto mayor sea la proximidad a los pacientes, mayor será la probabilidad de experimentar síntomas de agotamiento. El personal subalterno también tiene más probabilidades de experimentar estos síntomas. Además, la investigación del NHS ha demostrado que el personal de color en el cuidado de la salud tiene más probabilidades de estar en procedimientos disciplinarios, más probabilidades de ser objeto de intimidación y acoso, y más probabilidades de sentir que no es seguro hablar sobre los problemas. Esto es cierto en el Reino Unido y no he visto evidencia de que sea diferente en Estados Unidos. No es de extrañar que el personal de color se sienta más afectado por el agotamiento.
Sobre la relación inversa entre alegría en el trabajo y agotamiento
En la segunda fase de nuestros esfuerzos sobre la alegría en el trabajo con Safer Care Victoria en Australia, ahora podemos demostrar que a medida que aumenta la alegría en el trabajo, los puntajes de agotamiento disminuyen. Aumenta nuestro grado de creencia en la teoría. Lo he visto implementado ahora en todo el mundo. Parafraseando al estadístico George Box: “Todos los marcos son defectuosos, algunos son útiles”. Este es definitivamente un marco útil.
Sobre la alegría común ante los desafíos laborales y cómo abordarlos
Abordar estos desafíos requiere un enfoque proactivo y flexible:
No permita que la medición se interponga en su camino hacia la alegría en el trabajo y el bienestar. El desafío más común que enfrentan las personas al implementar esfuerzos de alegría en el trabajo y bienestar tiene que ver con la medición, especialmente obtener mediciones lo suficientemente frecuentes como para medir la mejora en un mundo donde normalmente dependemos de encuestas anuales. Los líderes deben aceptar que la medición puede no ser perfecta y centrarse en reunir suficiente información para evaluar si las cosas van en la dirección correcta. Ya sea un guijarro en un frasco o un pulgar hacia arriba o hacia abajo para indicar si fue un buen o mal día cuando la gente se va, simplemente acepte que los datos que recopilará serán imperfectos, pero probablemente le darán suficiente para hacer algún tipo de evaluación sobre si las cosas van en la dirección correcta o no. Y deje que la medición fluya desde sus actividades en lugar de dejar que sus actividades se rijan por lo que puede medir.
Recuerde siempre que el contexto importa. La alegría en el trabajo es muy sensible al contexto, y las intervenciones que funcionaron en un entorno pueden necesitar adaptación al contexto local. Esto es lo que hace que la ampliación y la difusión sean todo un desafío. Los líderes deben ser conscientes de esto y estar preparados para hacer los ajustes necesarios.
El patrocinio ejecutivo es esencial. El apoyo del liderazgo es importante para eliminar barreras y facilitar el progreso. Veo equipos con patrocinadores ejecutivos activos progresan más rápidamente y se relacionan con los líderes de toda la organización de manera más efectiva que aquellos que luchan por involucrar a sus líderes.
Sobre lo que los equipos pueden decir a los líderes con los que tienen dificultades para involucrarse
A menudo comienzo cualquier presentación que hago sobre la alegría en el trabajo diciendo: “Creo que esto es lo más importante en lo que deben centrarse los líderes del sector sanitario en este momento. No se me ocurre nada más importante que cuidar de nuestros cuidadores”. Cuando invertimos en alegría en el trabajo, también invertimos en la seguridad del paciente porque podemos señalar conexiones entre el personal que se siente comprometido y atendido y mejoras en la seguridad del paciente. Podemos mostrar cómo, al trabajar en la alegría en el trabajo, se puede reducir la rotación de personal . Entonces, hay un argumento comercial para trabajar en la alegría . Sé que la alegría en el trabajo y el compromiso del personal no son lo mismo, pero creo que es razonable sugerir que están conectados. Y cuando Gallup comparó el compromiso de los empleados, encontró una diferencia del 58 por ciento entre las organizaciones del cuartil superior e inferior cuando observaron los incidentes de seguridad del paciente. ¿De qué otra manera podemos reducir tan dramáticamente los problemas de seguridad del paciente? Si un líder de atención médica me preguntara qué se podría hacer para mejorar la seguridad del paciente, le diría: "Demuestre a su personal que realmente se preocupa por ellos".
Nota del editor: si usted o alguien que conoce tiene dificultades o está en crisis, hay ayuda disponible. En los EE. UU., llame o envíe un mensaje de texto al 988 o visite 988lifeline.org . En el Reino Unido, llame al 116 123 para hablar con Samaritans o envíe un correo electrónico a jo@samaritans.org para recibir una respuesta dentro de las 24 horas.
Nota adicional del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
