El (a veces) arduo camino hacia la consecución de la alegría en el trabajo y el bienestar laboral
Por qué es importante
Foto de Joshua Earle | desempaquetar
Los sistemas de salud de todo el mundo han estado sometidos a presiones adicionales durante los últimos años, pero en el Hospital Bautista Mbingo en Camerún, los desafíos han sido particularmente graves. “Desde hace algún tiempo, [ha habido] una guerra en curso en nuestra región”, dijo el Dr. Tumi Divine Bahtila. “Entonces, la pandemia se sumó a la guerra”. Debido al peligro que ya estaba experimentando su región, él y su personal esperaron a que llegara el COVID-19 y temieron lo peor para su región. “Todo el mundo estaba asustado, incluido yo mismo”, recuerda Bahtila.
En otras partes del mundo, la pandemia y otros factores han provocado una alta rotación de personal y escasez de personal. Ha habido una ola de jubilaciones y muchos empleados han abandonado la profesión sanitaria. "Tenemos una crisis de fuerza laboral en el NHS", dijo Gillian Long, directora asociada de Newcastle Upon Tyne NHS Trust. “Tuvimos uno antes de la pandemia y la pandemia lo ha exacerbado”.
Estas condiciones resaltaron la necesidad de bienestar de la fuerza laboral y plantearon barreras para lograrlo. En busca de apoyo, los equipos de Mbingo, Newcastle Upon Tyne y otros sistemas de salud recurrieron a la Red de aprendizaje orientada a resultados (ROLN, por sus siglas en inglés) sobre bienestar laboral y alegría del IHI.
ROLN es una colaboración lanzada por el Institute for Healthcare Improvement (IHI) para organizaciones de atención médica que buscan aumentar la alegría en el trabajo, aumentar el compromiso y la productividad del personal y mejorar la calidad general de la atención y la experiencia del personal y los pacientes. La red, que se lanzó inicialmente en marzo de 2020, acaba de completar su segunda ola.
Los equipos involucrados en la red enfrentaron una variedad de desafíos. Como dijo Lisa Melink, directora de Servicios de Bienestar de los Empleados de UC (Universidad de Cincinnati) Health: "Aunque estoy segura de que nuestros empleados quieren sentir más alegría en el trabajo, es sorprendente lo difícil que es ayudarlos a lograrlo". Y añadió: "El cambio cultural, incluso hacia algo que sus empleados tienen gran necesidad, es realmente un desafío".
Ésta es la paradoja de los esfuerzos por mejorar la alegría en el trabajo y el bienestar de la fuerza laboral: el personal a menudo ya está al límite y los esfuerzos por aumentar la alegría pueden aumentar su carga de trabajo. “¿Cómo encuadras este trabajo de manera que no sea sólo un elemento más en la lista de tareas pendientes?” preguntó Jennifer Molano, MD, profesora asociada de UC Health. Ebenezah Otoo, especialista en mejora continua de la calidad de Dartford and Gravesham NHS Trust, afirmó: “Nadie no quiere hacerlo. Lo más importante es el momento”. El desafío, añadió, es “tratar de apoyar a la gente para que pueda hacerlo”.
Varios equipos enfrentaron obstáculos burocráticos para implementar ciertas herramientas. "No podíamos administrar nada en el hospital sin obtener la aprobación de la Junta de Revisión Institucional (IRB)", dijo Bahtila de Mbingo. Tuvieron que redactar un protocolo, que tardó algún tiempo en ser revisado y aprobado. Otros equipos también mencionaron que no habían podido hacer ciertas cosas sin la aprobación del IRB, como administrar el Mini Z (una herramienta desarrollada originalmente para medir el agotamiento de los médicos), lo que ralentizó su progreso.
Una estrategia importante que descubrieron los equipos fue cambiar su forma de pensar sobre los flujos y reflujos de su trabajo. Como dijo Melink de UC Health: "El éxito no es una línea recta". Recordó un momento en el que su equipo había pausado su trabajo porque no tenían suficiente personal. Se sentían estancados y trataban de decidir qué hacer a continuación. Asistieron a una sesión mensual de ROLN que se centró en conocer gente donde están. IHI les ayudó a darse cuenta, dijo Melink, de que “el hecho de que nos detuvieran no significaba que estuviéramos fracasando”. Su equipo también llegó a ver los obstáculos como oportunidades para aprender. “Mientras estábamos luchando, nuestros mentores en IHI modelaron lo que teníamos que hacer para nuestro personal”, recordó Melink. Su consejo: “Sólo ten paciencia, reconoce los obstáculos y no dejes que te detengan”.
Otra clave para superar los desafíos fue garantizar el tiempo y los recursos adecuados para el trabajo. Harold Mark Livingston, DDS, MS, presidente de Odontología Hospitalaria y Odontología General Avanzada del Centro Médico de la Universidad de Mississippi (UMMC), advirtió que el líder del equipo necesita tener “tiempo reservado y protegido” para hacer su trabajo. De lo contrario, como líder, “te estresas más al tratar de ayudar a otras personas a liberarse del estrés”. Si tuviera que hacerlo de nuevo, Livingston agregó: “Habríamos descubierto una manera de distribuir [el trabajo] un poco más o elegir a alguien para liderar que pudiera desconectarse del día a día durante un par de medios días. una semana."
Livingston también destacó la importancia de distinguir entre dónde se pueden realizar cambios positivos y dónde es necesario aceptar ciertos hechos de la vida, como la burocracia. Con el tiempo, él y su equipo aprendieron a no “seguir golpeándonos la cabeza contra la pared sobre cosas que simplemente no van a cambiar”, dijo. “Rellena los formularios que tienes que rellenar. No dejes que viva gratis en tu cabeza. Supéralo y sigue adelante”, aconsejó Livingston.
En UC Health, el personal a veces se preguntaba si la alegría en el trabajo era un objetivo apropiado. Se preguntaron si tenía sentido estar alegre cuando se trabaja con personas muy enfermas. Para abordar esta preocupante preocupación, los líderes de UC Health consideraron una prioridad transmitir al personal que el bienestar de la fuerza laboral está relacionado con los resultados de los pacientes. Si bien Melink y Molano se presentaron recientemente ante el consejo asesor de pacientes y familiares de UC Health, Molano tuvo una revelación. “Fue un gran momento para mí que nuestros pacientes se preocuparan por [el bienestar de los proveedores de atención] porque les afecta directamente”, recordó. Su equipo espera hacer un video de un paciente de este consejo asesor explicando que se preocupan por los proveedores como personas. "Nuestros pacientes quieren que nuestros cuidadores disfruten del trabajo", afirmó Melink. “Necesitamos establecer la conexión de que la alegría en el trabajo es algo que uno hace por uno mismo y por sus pacientes. Es una situación en la que todos ganan”.
En Mbingo Baptist Hospital, colocaron cajas en la sala donde se invita a los miembros del personal a dejar caer trozos de papel codificados por colores que indican cómo fue su día: el amarillo representa un buen día, el rojo representa un mal día. “Al principio, el número de días buenos era mucho menor que el número de días malos”, dijo Bahtila. Dadas las circunstancias externas, tal vez sería poco realista esperar un cambio dramático, pero después de participar en el ROLN, esa disparidad ha comenzado a disminuir.
"Es un privilegio para mí y para mi equipo ser parte de esto", dijo Bahtila. “Y queremos seguir siendo parte de la Red y seguir aprendiendo”.
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