Por qué es importante
En la película El Fundador , sobre la creación de la cadena de comida rápida McDonald's, hay una escena maravillosa en la que Maurice y Richard McDonald colocan recortes de papel para representar cómo podrían crear un proceso de trabajo estandarizado para cocinar y envasar hamburguesas, patatas fritas, y bebidas. Un hermano está parado en lo alto de una escalera de mano mientras el otro mueve los recortes por una cancha de tenis para encontrar las ubicaciones óptimas para la parrilla, la línea de ensamblaje de hamburguesas, el área de empaque y la estación de bebidas.
Después de numerosos reordenamientos, llegan a lo que creen que es el diseño ideal para la entrega rápida del pedido de un cliente. En un espacio bidimensional, desarrollaron su teoría de cómo el trabajo estándar podría conducir a una mayor eficiencia. Luego crearon un prototipo y comenzaron a probar su diseño. Después de numerosos ciclos PDSA fallidos, llegaron a un diseño que podía producir productos estandarizados de manera rápida y eficiente.
Independientemente de lo que pueda pensar sobre la comida que ofrece McDonald's, es una de las primeras empresas a las que la gente hace referencia cuando les pido que nombren un producto o servicio que tenga un alto nivel de estandarización y coherencia. La atención sanitaria es ciertamente distinta a la elaboración de hamburguesas, pero todavía hay lecciones que podemos aprender sobre la estandarización en un lugar como McDonald's. Después de todo, incluso dentro de una línea de servicio o área funcional, la mayoría de los observadores internos y externos de los procesos de atención de salud concluyen que existe una variación considerable y una falta de estandarización. Esto puede provocar una experiencia poco satisfactoria para los pacientes y sus familias o incluso causar daños.
Imagine, por ejemplo, que usted es un paciente que recibe tratamiento por cáncer de mama en un sistema de atención médica que cuenta con ocho hospitales, dos centros ambulatorios de tratamiento del cáncer y un grupo de 12 oncólogos. Le realizaron una lumpectomía inicial y luego un procedimiento secundario porque los márgenes alrededor del tumor no estaban limpios. Luego vino la quimioterapia seguida de la radioterapia.
Cuando programa su próxima cita, le informan que su oncólogo estará de vacaciones pero que uno de sus asociados lo verá. Llega a tiempo a su cita, pero descubre que la información de los registros de su oncólogo principal no se transfirió al nuevo oncólogo. También descubre, para su consternación, que la cita con el nuevo médico no estaba prevista en su agenda. Pero la recepcionista le dice: "No se preocupe, lo haremos entrar".
Si el grupo de oncología tuviera un trabajo estandarizado que se ajustara a los cambios en el médico asignado, los horarios revisados y otras contingencias, no habría necesidad de "comprimirlo" en el proceso de flujo de trabajo. En este caso, no existe un solo proceso de programación y asignación sino muchos. Para un paciente con un diagnóstico de cáncer, esto causa un estrés innecesario y, debido a que los registros no se transfieren, una posible interrupción en la continuidad de la atención.
La estandarización es un punto de partida fundamental para el trabajo de mejora. La Figura 1 (a continuación) es un diagrama de flujo que describe los pasos del camino hacia la calidad. Los cuadros amarillos muestran los pasos generales, mientras que los cuadros azules resaltan los pasos enfocados a la medición de la calidad. Mire la primera fila del diagrama de flujo. La primera pregunta (en el diamante amarillo) es: "¿Está estandarizado el proceso?" En otras palabras, ¿ha revisado los datos y ha encontrado resultados y calidad consistentes? Si se pidiera a cinco personas que utilizan el proceso que lo explicaran, ¿describirían cada una de ellas los mismos pasos?
Figura 1. Diagrama de flujo del viaje de calidad
Si el proceso está estandarizado hasta un punto que haga que los propietarios del proceso sientan que el trabajo se realiza de manera razonablemente consistente y confiable, entonces el equipo procedería a identificar las medidas apropiadas y continuaría su camino de mejora. En caso contrario, la siguiente tarea será estandarizar el proceso.
Los procesos estandarizados generalmente exhiben lo que se conoce como variación de causa común. La variación de causa común está incorporada en el proceso, por ejemplo, retrasos en un viaje causados por detenerse ante un semáforo en rojo. Por el contrario, la variación de causa especial se debe a una causa atribuible, por ejemplo, un accidente automovilístico durante un viaje.
Un equipo sólo debe intentar mejorar los procesos que exhiben una variación por causa común.
¿Por qué? Porque los procesos que reflejan variación por causa común son estables y, por tanto, predecibles.
Por supuesto, el hecho de que un proceso sea estable y predecible no significa que su desempeño sea aceptable. El rendimiento de un proceso estable puede ser predeciblemente malo y estar lejos de su objetivo, pero esto presenta una oportunidad de mejora. Si, por el contrario, se tiene un proceso inestable e impredecible, con frecuencia entran en juego causas especiales porque el trabajo que produce los resultados no está estandarizado.
Entonces, la próxima vez que forme un equipo de mejora para mejorar algún aspecto del servicio o la atención, piense en los hermanos McDonald. ¿Cómo evaluarían su proceso? Probablemente le recordarán que debe estandarizar antes de intentar mejorar.
Bob Lloyd, PhD, es vicepresidente del Institute for Health Care Improvement.
