Por qué es importante
En un entorno sanitario cada vez más exigente y desafiante, la salud y el bienestar del personal son cruciales. Apoyar el bienestar del personal no siempre tiene que costar enormes cantidades de dinero ni ocupar demasiado tiempo. A veces, todo lo que se necesita para que las cosas empiecen a funcionar es alguien que escuche.
Uno de los períodos que definieron mi vida profesional fue el período en el que me asignaron como oficial de quejas de uno de los hospitales psiquiátricos más grandes de Sudáfrica hace algunos años. Me sorprendió la cantidad de quejas (tanto del personal como de los pacientes) que surgían porque no me escuchaban ni me hacían caso.
Cada vez me interesaba más entender los “porqués” de este fenómeno. Una persona en particular me enseñó una lección importante. Vino a verme después de que le dieran de alta del pabellón psiquiátrico agudo. Quería saber por qué uno de sus documentos de alta (estaba internada o certificada bajo nuestra Ley de Atención de Salud Mental en el momento de su ingreso) indicaba que no era capaz de tomar una decisión informada en ese momento. Me alegra decir que quedó satisfecha con mi respuesta. Pero mi conversación con ella me enseñó acerca de la importancia de cómo tratamos y nos comunicamos con las personas. En particular, “escuchar para comprender” y realmente oír lo que la persona está diciendo, en lugar de “escuchar para responder” y concentrarse en preparar una respuesta, ayuda enormemente. Sin embargo, esta práctica solo puede prosperar en un entorno que la respalde.
Más recientemente, presté apoyo a uno de nuestros hospitales de distrito. El director de la instalación estaba preocupado por la moral del personal. Los pacientes se quejaban de la actitud del personal y de los tiempos de espera, y el personal sufría el peso de sus interacciones con estos pacientes descontentos en su trabajo diario. El personal se sentía inseguro y muchos no estaban tan dispuestos a trabajar en la unidad del centro de urgencias del hospital, donde se producían muchos de estos incidentes. En este hospital, facilité una sesión informativa como parte de una intervención de apoyo al personal.
Los principios clave de la sesión informativa incluyen que debe realizarse en un espacio seguro, con alguien de confianza y que debe mantenerse la confidencialidad. La sesión informativa debe abordar una situación laboral, con especial atención a las emociones que experimenta durante un incidente. Mientras se toma una taza de café o té, el compañero de sesión informativa puede escuchar a la persona sin interrupciones. Parte de la capacitación implicó que los participantes practicaran ambos roles: la sesión informativa y la escucha activa. Después de esta sesión, podrían aplicar los principios y establecer su propio sistema interno de sesión informativa.
El director del centro consideró que este enfoque respaldaba los esfuerzos por mejorar los servicios de varias maneras. Ayudaba a definir los problemas e identificar los problemas sistémicos que los perpetuaban. Informó que el personal se sentía más seguro porque tenía más herramientas a su disposición cuando se enfrentaba a una comunicación difícil con un paciente. Podían gestionar mucho mejor la interacción con el paciente. También respaldaba otros proyectos de mejora de la calidad que condujeron a una marcada reducción de las quejas tanto del personal como de los pacientes. Por ejemplo, en una intervención, el personal informaba a los pacientes si estaban esperando para ser vistos después del triaje que el centro no podría atenderlos ese día específico a las nueve de la mañana en lugar de a primera hora de la tarde. Luego les daban a los pacientes un pase para que los vieran al día siguiente.
Actualmente, realizo este tipo de trabajo en un hospital psiquiátrico público que ofrece servicios especializados de salud mental para personas con discapacidades intelectuales y del desarrollo en Ciudad del Cabo. A menudo, presto asesoramiento a otros servicios dentro del sector de la salud pública. Además, brindo formación en diversos entornos de atención, como servicios de educación y desarrollo social. Independientemente de dónde me forme, el desafío que suelo encontrar es cómo mantener el impulso después de la intervención. Mi interés en la teoría de sistemas y su aplicación en el trabajo de mejora de la calidad en entornos de atención de la salud ayuda a que estos cambios sean sostenibles. Recomiendo que los gerentes o líderes de equipo (alguien que pueda tomar decisiones sobre protocolos y recursos) formen parte del equipo que recibe la formación. En mi experiencia, esto tiene la ventaja de crear un espacio para la formación de equipos.
Las lecciones clave de este trabajo incluyen:
- Confíe en que el personal conozca su contexto. Los principios del debriefing (y el enfoque de baja activación desarrollado por Studio 3 en el Reino Unido) se pueden aplicar en muchos entornos, incluidos la atención primaria, la psiquiatría aguda, la atención a la demencia y la educación. Cada entorno es diferente y las personas que mejor saben cómo utilizar las herramientas que comparto son las que trabajan allí. Me encanta aprender y a menudo me sorprende lo mucho que aprendo de los equipos y las personas cuando realizo un proyecto de mejora.
- Incluya a los líderes en la capacitación. El trabajo en equipo es clave y el gerente del servicio es parte integral de ese equipo. Si puede, capacite a los gerentes con sus equipos.
- Co-crear soluciones. Una vez encontré una frase en un libro que decía “el cerebro que ve el problema generalmente contiene la solución”. Todo lo que tenemos que hacer es crear un entorno que ayude al personal a llegar a esa solución.
- Darle las riendas (y los recursos) al personal. Proporcionarle los medios y el apoyo para establecer su propio sistema de informes les da más confianza. En mi experiencia, esto mejora la moral del personal y reduce los incidentes adversos, y fomenta un entorno de aprendizaje.
- Establezca un entorno propicio. Las limitaciones de tiempo son una de las razones más citadas por las que al personal le resulta difícil reunirse con un compañero en el lugar de trabajo. Pero tenemos la opción de crear este espacio de 10 a 15 minutos dentro de la jornada laboral y aprovechar los beneficios. Si no apoyamos el bienestar del personal, corremos el riesgo de sufrir consecuencias, como tener que ausentarse del trabajo durante mucho más de 15 minutos.
Me sorprende constantemente la resiliencia y la innovación que demuestran las personas. Dado el contexto desafiante en el que a veces trabajan algunos de estos equipos e individuos, me sorprende el coraje que demuestran al seguir trabajando en circunstancias difíciles.
La Dra. Nashareen Morris es gerente de la unidad de negocios funcional clínica del Hospital Psiquiátrico Alexandra.
