“La violencia era el elefante en la habitación”: cómo empoderar al personal para enfrentar las duras verdades y liderar el cambio
Por qué es importante
Durante los últimos cuatro años, East London NHS Foundation Trust (ELFT) ha emprendido un viaje para poner las herramientas de mejora en manos de quienes están en primera línea: tanto nuestro personal de 5.000 personas, que brindan servicios comunitarios y de salud mental, como nuestros 65.000 usuarios del servicio.
Hemos visto mejoras y logros increíbles durante este tiempo: reducciones en los tiempos de espera, caídas en daños como las úlceras por presión y menos uso de medidas de contención. Hemos ganado premios nacionales por la seguridad del paciente y la participación del personal, y somos uno de los dos únicos Fideicomisos de Salud Mental del país clasificados como "Sobresalientes" por nuestro regulador nacional, la Comisión de Calidad de la Atención.
Lo que ha sido sorprendente de ver, junto con estos logros, es cómo nuestro sistema se está transformando en uno que fomenta la mejora al empoderar al personal para liderar el cambio.
¿Cómo lo hicimos? Como asesor de mejora que apoya a los equipos sobre el terreno, me gustaría compartir algunas historias de cómo se está produciendo este cambio.
Antes de comenzar nuestro viaje de mejora
Hace unos años, nuestras salas de salud mental para adultos para pacientes hospitalizados no eran los espacios terapéuticos que queríamos que fueran.
Al igual que las salas de internación de salud mental en todo el mundo, eran entornos estresantes y a menudo violentos tanto para los usuarios como para el personal del servicio. Nuestros equipos se sentían desmoralizados y culpables cada vez que no podían mantener a salvo de daños a las personas bajo su cuidado. La violencia era el elefante en la habitación que la gente no nombraba ni reconocía , en gran parte porque se sentían impotentes para detenerla.
Durante años, los gerentes respondieron a problemas como este con el mensaje implícito de que el personal sólo necesitaba esforzarse más para resolverlos. Los directivos también se sentían impotentes para hacer las cosas diferentes. Abordar los grandes desafíos en salud y atención médica siempre es demasiado para una sola persona. Son demasiado complejos. Demasiados factores contribuyen a ellos.
En 2010 tuvimos una serie de incidentes de violencia muy críticos en nuestro servicio de internación para adultos en Tower Hamlets, uno de nuestros tres distritos del interior del este de Londres. Además de las graves agresiones al personal, tuvimos el peor evento de seguridad posible en nuestro entorno: un homicidio, en el que un paciente con graves problemas de salud mental mató a otro paciente en una de nuestras salas.
El equipo ejecutivo de ELFT quedó devastado y consternado. Nuestros cuadros de mando de desempeño “RAG” (rojo, ámbar y verde) y los informes trimestrales de datos estáticos nos decían que todo estaba bien, pero claramente no era así. Nos dimos cuenta de que necesitábamos otra forma de ver los datos y otro enfoque para ayudar al personal a trabajar en estos difíciles problemas.
A partir de 2012, nuestra organización comenzó a introducir el Model for Improvement de ELFT y una de nuestras primeras áreas de trabajo fue cómo reducir la violencia y la agresión en nuestras salas de hospitalización.
Desarrollar una cultura de aprendizaje
Una de las ideas de cambio que nuestro personal ha desarrollado para reducir la violencia son las reuniones de seguridad. En ELFT, las reuniones de seguridad son reuniones breves en las que el personal comparte información sobre los riesgos de seguridad tres veces al día. Intentamos predecir el agravamiento y las necesidades insatisfechas, y planeamos mitigar estos riesgos.
Las reuniones de seguridad han brindado a nuestro personal un foro para comunicarse como equipo, creando una cultura de apertura y resolución proactiva de problemas. El personal ya no carga solo con las ansiedades, sino que tiene un espacio para expresar y abordar estos desafíos.
Después de introducir reuniones de seguridad y una serie de otras ideas, uno de nuestros equipos de distrito en Tower Hamlets, Lea Ward, logró una reducción del 58 por ciento en la violencia a principios de 2015. Pero más adelante en el año vieron un aumento en los incidentes violentos por encima de su control superior. límite (ver figura 1). En años pasados, esta situación podría haber hecho que el equipo cayera en una espiral de culpa, vergüenza y actitud defensiva. Pero esta vez, enfermeras del equipo de Lea Ward asistieron a nuestra sesión de aprendizaje y hablaron abiertamente con colegas de otras salas. Sabían que no tenían la culpa, pero también sabían que podían aprender de los datos. Estaban dispuestos a compartir sus teorías sobre por qué había sucedido.
El equipo de Lea Ward creía que el pico revelaba otra dimensión del problema. Nuestras salas trabajan en tres turnos por día; mañana, tarde y noche. El equipo se dio cuenta de que había un problema al no transmitir la información aprendida en las reuniones de seguridad de un turno a otro. En respuesta, Lea Ward centró sus siguientes PDSA en abordar estos problemas y desde entonces han mantenido su reducción del 58% en la violencia sin más picos por encima del límite superior de control.
Las intervenciones más pequeñas
El trabajo en Lea Ward muestra cómo la MC puede generar resultados en todo un barrio. Pero la introducción de métodos de MC también ha llevado a un cambio cultural en la forma en que los equipos trabajan juntos y con los usuarios de servicios en pequeñas formas.
Vimos que esto sucedió en un incidente descrito por uno de nuestros terapeutas sociales, Shabanaz Begum. Un usuario masculino del servicio llegó a la sala en grave angustia; se encontraba muy enfermo y representaba un riesgo para su seguridad y la de los demás. Algunos miembros del equipo sintieron que necesitaba ser transferido a una unidad con apoyo más intensivo.
Mientras tanto, sin embargo, un miembro junior del equipo de enfermería había aprendido que jugar tenis de mesa ayudaba al hombre a sentirse más tranquilo y lo compartió en la reunión de seguridad, trabajando a través de las jerarquías típicas en el cuidado de la salud. Algo acerca del juego ayudó al usuario del servicio a abrirse.
Shabanaz se maravilló de que fuera algo tan simple lo que permitió al equipo evitar la transferencia. "A veces nos olvidamos", señaló, "que son las intervenciones más pequeñas las que pueden tener los efectos más sorprendentes".
El papel de un asesor de mejora
Como uno de los asesores de mejora de ELFT, mi trabajo es apoyar y facilitar nuestros esfuerzos de QI, ayudando a los equipos de primera línea a desarrollar las habilidades y la comprensión para lograr el cambio.
Sin embargo, hay un nivel más profundo en esto, y mi comprensión de esto continúa desarrollándose cuanto más tiempo desempeño este rol. Una de nuestras enfermeras describió cómo los usuarios del servicio la necesitan cuando han perdido la esperanza. Ella dijo: "Si no lo mantenemos nosotros, ¿quién más lo mantendrá?". Esa línea me afectó muy profundamente. Resonó con un sentimiento que he tenido acerca de mi propio papel como AI.
El cambio de sistema es increíblemente difícil. Implica dejar de lado comportamientos y formas de trabajar, y requiere también una nueva forma de entenderse a uno mismo en su rol, en su equipo y en su profesión. Puede resultar abrumador y el personal puede sentirse amenazado o dudar de que el cambio sea posible. Como AI, debemos estar ahí con ellos, para reconocer estos sentimientos y, si es necesario, para mantener su creencia de que las cosas pueden cambiar hasta que estén listos.
Continuando nuestro viaje de mejora
Nuestro personal es talentoso y atento, y solían regresar a casa con la sensación persistente de que las cosas no eran como deberían ser. Hicieron lo mejor que pudieron, pero no tenían las herramientas ni el soporte que necesitaban para resolver problemas complejos.
Para muchos miembros de nuestra organización, todo eso ha cambiado. El personal ahora sabe que si algo en el sistema no funciona, si no obtienen los resultados que desean ver, tienen el poder de mejorarlo. Shabanaz le diría que su mundo ha cambiado, porque ahora sabe que realmente está haciendo lo mejor que puede para los usuarios de sus servicios cada día que viene a trabajar.
Todos los días me despierto sintiéndome privilegiado de trabajar como AI y contribuir a que esto suceda en ELFT. Estamos cambiando sistemas (y cambiando mundos) en toda nuestra organización.
Jen Taylor-Watt es asesora de mejoras en East London NHS Foundation Trust.
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