Por qué es importante
A lo largo de los años, IHI ha aprendido mucho de las comunidades y organizaciones con las que hemos trabajado en pos de la salud de la población. A partir de una década de experiencia, hemos compilado una lista de “vigilancias” que podemos compartir para ayudar a los sistemas de salud a evitar algunos errores comunes cuando trabajan para apoyar a las poblaciones.
Cuidado #1: No asuma que sólo los líderes de la alta dirección son importantes.
No es nada nuevo hablar de la importancia del liderazgo. Es esencial que un equipo de liderazgo articule la importancia estratégica del trabajo de la organización en el Triple Objetivo , por ejemplo. Sin embargo, advertiría a la gente que no asuma que los únicos líderes que importan cuando se lucha por lograr un cambio transformacional son los de la alta dirección. Es esencial reunir a líderes de toda su organización cuando comparta su teoría de cambio sobre cómo satisfacer mejor las necesidades de su población.
Por ejemplo, reúna a los líderes de primera línea, mandos intermedios y niveles ejecutivos para determinar cuál es la mejor manera de centrarse en los pacientes más complejos y de mayor riesgo, y cómo coordinar todo el trabajo. Se necesitan múltiples niveles de liderazgo para romper los silos, centrarse en obtener resultados y reasignar el trabajo.
Además, para lograr cambios, estos líderes deberán analizar su trabajo actual y evaluar si ayudará a lograr el triple objetivo. ¿Dónde están las lagunas? Este inventario conducirá inevitablemente a decisiones sobre nuevas iniciativas, así como a conversaciones a veces difíciles sobre trabajos de larga data que pueden o no tener la mayor influencia para apoyar a su población.
Para dar cabida a un cambio sostenible , tendrá que decir no a algunos trabajos y posiblemente poner fin a algunos proyectos a largo plazo porque, si no lo hace, sobrecargará a las personas al aumentar continuamente sus cargas de trabajo. Necesitará el apoyo del liderazgo en varios niveles para tomar ese tipo de decisiones estratégicas.
Cuidado #2: Pensar en poblaciones, no en proyectos.
Cuando pensamos en mejorar, lo predeterminado es pensar en proyectos en lugar de poblaciones. Sin embargo, no basta con centrarse únicamente en mejorar los niveles de hemoglobina A1c de la población diabética.
Las organizaciones de salud y atención médica más progresistas están reuniendo todo su trabajo para ver el impacto a escala para una población, como mejorar el estado de salud general de una población o aumentar la esperanza de vida. Ningún proyecto podrá mover estas medidas a nivel poblacional.
Puede parecer desalentador asumir un desafío tan grande, pero a menudo encontramos que las personas no se dan cuenta de que los resultados de sus proyectos individuales pueden sumarse y generar grandes cambios.
Por ejemplo, una comunidad que perseguía el Triple Objetivo en el condado de Shelby, Tennessee, descubrió que más de 40 organizaciones en la región estaban trabajando en diversos cambios que podrían contribuir a una reducción de la mortalidad infantil, pero nadie estaba midiendo todo eso de manera coordinada. forma. Antes de darse cuenta, el condado había pasado años sin avances significativos en materia de mortalidad infantil.
Cuando se les preguntó en una reunión comunitaria si se consideraban responsables de la mortalidad infantil en su región, muchas partes interesadas dijeron “no”. (Probablemente pensaron que era un problema demasiado grande para resolverlo). Muchas de las organizaciones y agencias estaban trabajando en programas y servicios valiosos para las familias, pero seguían principalmente medidas de proceso.
Dijeron cosas como: "Nos aseguramos de que las mamás jóvenes acudan a sus citas y reciban la mejor atención posible". "Ofrecemos programas de apoyo, educación y lactancia materna de calidad". "Creamos conciencia sobre la importancia de las vitaminas prenatales". Si bien todo esto es importante para la salud de las mujeres embarazadas de la comunidad, cada intervención aislada tendrá un impacto mínimo en la población en su conjunto.
Una vez que todas las personas en esta reunión comunitaria identificaron sus respectivos proyectos y programas, tuvieron una epifanía sobre sus esfuerzos. Se dieron cuenta de que con el objetivo común de reducir la mortalidad infantil y un conjunto compartido de medidas para seguir su progreso, juntos podrían abordar la mortalidad infantil. Fue como si se dieran cuenta: "Puedo contribuir a algo que es más grande de lo que mi subvención dice que debería ser, o más grande de lo que pensé que la misión de nuestra organización dice que deberíamos ser, y realmente podemos reducir la mortalidad infantil".
La única manera de que eso suceda es si se empieza a pensar en poblaciones en lugar de proyectos.
Cuidado n.º 3: no inicie automáticamente un nuevo trabajo.
Es posible que no necesite iniciar muchos proyectos nuevos para servir mejor a su población. A menudo, cuando las personas examinan detenidamente su trabajo desde la perspectiva de la salud de la población, se dan cuenta de que ya están haciendo gran parte de lo necesario.
Piense en el inventario de trabajo de su organización. ¿Qué dimensiones del Triple Objetivo está alcanzando cada proyecto? No todos los proyectos abarcarán los tres, y eso está bien. Sin embargo, deberían trabajar juntos y sumarse para abordar todas las dimensiones.
No asuma que sabe todo lo que necesita saber a menos que haya realizado una evaluación exhaustiva de las necesidades para comprender a su población. Identifique la población de la que se considera responsable, explore y comprenda las necesidades y los activos de esa población, y luego monte los proyectos y servicios que mejor puedan satisfacer esas necesidades. Sólo juntos, en concierto, los proyectos podrán alcanzar el Triple Objetivo para la población.
Cuidado #4: Recuerde que el manejo de la población es un deporte de equipo.
En este momento, estamos viendo muchas organizaciones contratando para roles que llaman "Director de Salud de la Población" o "Vicepresidente de Salud de la Población". Sin embargo, muchos luchan incluso con el primer paso de elaborar una descripción del trabajo para este nuevo rol porque aún no saben lo que necesitan para realizar el trabajo.
Si no se comprende que la gestión demográfica es un deporte de equipo, se corre el riesgo de establecer una función de nivel ejecutivo para la salud de la población sin autoridad real ni poder de toma de decisiones. Algunos han creado un puesto ejecutivo de salud poblacional más bien como un analista de datos que revisa los paneles. Si bien eso agregará algo de valor (especialmente en el corto plazo), no es suficiente para que la transformación a largo plazo diseñe, coordine, proporcione y pague mejor los servicios para una población.
En lugar de crear un nuevo rol , piense en cómo podría formar un equipo que pueda desarrollar y ejecutar una estrategia integral para apoyar a su población.
Reunir ese equipo debe incluir la creación de una estructura de gobernanza para gestionar el Triple Objetivo que incluya a los principales líderes y partes interesadas clave. Un gran equipo multidisciplinario de salud poblacional incluye líderes clínicos y financieros. Incluye a aquellos que entienden los sistemas de datos para mejorarlos. En el equipo deben estar personas que puedan construir y aprovechar relaciones con otras organizaciones comunitarias y socios que también sirven a la población.
Al formar su equipo, considere las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es la plataforma ardiente para este trabajo? ¿Tiene una declaración de propósito articulada que explique por qué quiere trabajar en el Triple Objetivo para su población?
- ¿Este equipo tiene la autoridad para asignar el tiempo y los recursos necesarios para lograr sus objetivos para su población?
- ¿Tienen los miembros de este equipo autoridad sobre áreas que cambiarán debido a este trabajo?
- ¿Puede este equipo crear la visión del nuevo sistema enfocado en perseguir el Triple Objetivo para la comunidad en su conjunto y construir la voluntad entre todos los líderes de la organización?
- ¿Este equipo defenderá la difusión de cambios exitosos en toda su organización o comunidad (en colaboración con otras partes interesadas)?
Cuidado #5: No asuma que todo lo que necesita es una buena planificación.
Puedes tener un plan excelente y reflexivo. Sin embargo, si pasa la mayor parte de su tiempo en una sala de conferencias creando un plan para atender a su población, no sólo correrá el riesgo de diseñar servicios que no se ajusten a las necesidades y activos de la población, sino que también ralentizará el ritmo. de tu trabajo.
Las organizaciones que crean un plan para “ponerse en marcha” con una implementación completa antes de probar los cambios, aprender de esas pruebas y medir los resultados a lo largo del tiempo corren el riesgo de implementar grandes programas con una alta probabilidad de fracaso.
Invierta en desarrollar la experiencia en mejora de la calidad de su equipo. Lo que aprenda sobre cómo crear un sistema para aprender sobre la marcha le permitirá ahorrar tiempo, energía y recursos. Un sistema de aprendizaje integral incluye:
- Un conjunto de objetivos basados en lo que sabes sobre tu población;
- Medidas para seguir el progreso hacia los objetivos;
- Una definición de qué es “escala” para usted (por ejemplo, 11 000 beneficiarios de Medicaid; 4 500 mujeres; 125 000 pacientes);
- Pruebas a pequeña escala que incluyan a personas con experiencia vivida en su población;
- Supervisión continua del sistema de aprendizaje; y
- Reequilibrio periódico de su cartera de trabajo a lo largo del tiempo.
Esperamos que estos consejos le ayuden a reconsiderar sus suposiciones, le ahorren tiempo, aprovechen sus puntos fuertes y aprovechen al máximo sus oportunidades. Muchas gracias a las más de 150 organizaciones con las que IHI ha trabajado a lo largo de los años y que han contribuido a este aprendizaje.
Ninon Lewis es directora ejecutiva de IHI.
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