Pourquoi c'est important
Salle d'attente du service des urgences de Cambridge Health Alliance
La scène dans la salle d'attente des urgences est trop familière. Des nourrissons pleurent dans les bras de parents inquiets. Des enfants qui reniflent, toussent ou respirent avec difficulté. Des adultes en détresse, espérant ne pas être assis trop près d'une personne potentiellement contagieuse. Des rangées de personnes qui préféreraient être n'importe où ailleurs, mais qui sont aux urgences parce qu'elles sont en crise.
Et, à moins qu’ils aient besoin de soins vitaux, ils finissent tous par attendre des heures.
Et si je vous disais que les choses ne devraient pas se passer ainsi ? Les longues attentes, la faible satisfaction des patients et les retards perpétuels ne sont pas des éléments inévitables de l'expérience aux urgences.
À la Cambridge Health Alliance (CHA), où je travaille en tant que médecin-chef, nous avons eu des difficultés avec les opérations des urgences pendant des années. Aujourd'hui, après avoir centré nos soins sur le patient et l'efficacité, nous avons constaté des changements importants : des délais de prise en charge réduits, des durées de séjour plus courtes, moins de patients qui partent sans avoir été vus et une satisfaction accrue des patients. Tout cela dans une organisation de filet de sécurité qui voit 40 000 à 50 000 patients des urgences par an.
Pour expliquer comment nous avons réalisé ces progrès importants, je vais démystifier certaines des idées fausses courantes sur le flux des urgences.
Hospital Flow Professional Development Program IHI Hospital Flow
Mythe n°1 : La seule façon d’améliorer le flux est de recourir à l’expansion physique.
Beaucoup de gens pensent qu'il faut construire pour résoudre les problèmes de flux aux urgences. Ironiquement, après l'expansion de nos services d'urgence, CHA a constaté des tendances négatives dans nos scores de satisfaction des patients, le temps de prise en charge et la durée du séjour.
Ce n'est que lorsque nous avons lancé un projet d'amélioration visant à rationaliser les processus et à optimiser le flux de patients que nous avons commencé à constater des changements positifs dans nos données. Au lieu de concevoir une solution physique à un problème de processus, nous nous sommes concentrés sur la réingénierie d'un moment crucial de l'expérience aux urgences : l'arrivée du patient. Deux éléments importants de ce projet comprenaient :
- Enregistrement initial simplifié — Pour aider les patients à consulter un médecin le plus rapidement possible, nous avons réduit notre inscription initiale au strict minimum. Les membres du personnel posent trois questions : le nom, le numéro de sécurité sociale ou la date de naissance et la principale plainte. Entre les tests et les procédures, le personnel effectue l'enregistrement au chevet du patient après que les prestataires de soins ont évalué et stabilisé l'état du patient.
- Unité d’évaluation rapide (RAU) — Nous avons créé une RAU sans extension physique. Nous avons plutôt combiné les zones précédemment occupées par l’enregistrement, le triage et les « soins express ». Cela permet l’évaluation et le traitement au point d’entrée aux urgences. Après le triage, les patients à faible acuité reçoivent tous leurs soins dans la RAU sans jamais avoir à entrer dans la zone des urgences aiguës. Nous transférons immédiatement les patients à acuité plus élevée dans la zone des urgences aiguës pour qu’ils soient évalués et traités.
Mythe n°2 : Vous ne pouvez pas améliorer le flux sans embaucher du nouveau personnel.
Au lieu d’ajouter de nouveaux ETP à notre masse salariale, nous avons capitalisé sur l’expérience de service à la clientèle de nos agents d’accueil et réceptionnistes multilingues non cliniques. Nous les avons formés pour devenir des « partenaires patients ». Les partenaires patients accueillent les patients, effectuent la mini-inscription initiale, enregistrent les données de base dans le dossier médical électronique et accompagnent immédiatement les patients à l’unité d’évaluation rapide.
Nous avons également amélioré le flux de travail sans embaucher de nouveau personnel clinique. Le même groupe d’infirmières et d’assistants médicaux qui s’occupaient du triage et des soins d’urgence est désormais présent au RAU. Nous avons réussi à y parvenir en considérant nos défis comme des problèmes de processus. Nous avons étudié le flux de travail des urgences pour éliminer les inefficacités et avons découvert de nombreuses lacunes et chevauchements dans les responsabilités du personnel. Par la suite, nous avons défini et clarifié les rôles de tout le personnel des urgences, éliminé les redondances et amélioré la communication.
Une telle rationalisation peut parfois conduire à une surcharge de travail du personnel. Dans notre cas, nous avons cependant constaté qu'en réduisant de près de moitié le temps de traitement des patients, nous avons pu créer davantage de capacité en termes d'espace et de personnel. Résultat : nous avons géré davantage de volume, maintenu nos résultats et rendu le travail plus facile.
Mythe n° 3 : Les hôpitaux qui servent les populations les plus vulnérables ne peuvent pas améliorer la circulation parce qu’ils manquent de ressources.
Cette idée reçue est trop souvent ignorée. En conséquence, les patients et le personnel attendent des années avant d’obtenir un changement, trop souvent sans aucun espoir de soulagement.
Nous n’avons pas à accepter le statu quo. La transformation des services d’urgence est un défi, mais elle peut aussi améliorer l’expérience des patients, et être gérable, peu coûteuse et durable. Les changements opérationnels de CHA ont considérablement augmenté l’efficacité sans investissement majeur en capital. Nous avons maintenu nos améliorations pendant plus de sept ans tout en gérant une croissance à deux chiffres du volume de patients.
En tant qu’organisme de sécurité sociale, la CHA doit faire preuve de créativité et d’efficacité. Mais dans le contexte actuel des soins de santé, une organisation peut-elle se permettre de gaspiller des ressources ?
Assaad Sayah, docteur en médecine, est médecin-chef et vice-président principal des services primaires et d'urgence à la Cambridge Health Alliance. Il est également membre du corps professoral du Hospital Flow Professional Development Program de l'IHI .
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