Pourquoi c'est important
La mise en œuvre adéquate des stratégies d'amélioration de la qualité (AQ) peut non seulement accroître la productivité et l'efficacité, mais également améliorer la qualité et la sécurité. Cela nécessite cependant une équipe dédiée pour mener à bien les changements.
Pour mettre en œuvre et pérenniser une stratégie de qualité à l’hôpital régional de référence de Kabale, en Ouganda, nous avons commencé par mener une évaluation de l’amélioration de la qualité. Nous avons observé un gaspillage de fournitures, notamment des médicaments et autres articles périmés, un temps inutile passé à chercher des articles, des cas fréquents d’infections contractées à l’hôpital parmi les membres du personnel et des rapports de patients faisant état d’attentes trop longues pour les services.
Après l’évaluation, nous avons utilisé un diagramme en arête de poisson et un outil matriciel pour identifier les causes profondes de la faible qualité. Il s’agissait notamment d’un manque de compréhension et d’idées fausses sur les processus de travail courants, d’une connaissance insuffisante de l’amélioration de la qualité (dans notre cas, l’approche 5S [Trier, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Maintenir] pour améliorer l’environnement de travail), d’une mauvaise coordination et d’une absence de structure d’équipe d’amélioration pour soutenir le travail.
Sur la base de ces résultats, nous avons conçu les interventions clés suivantes :
- Animer des formations en 5S et autres concepts clés d’amélioration de la qualité.
- Élaborer des plans d’action en fonction des besoins identifiés lors de l’évaluation.
- Attribuez des tâches et des rôles clés à des personnes spécifiques et formez de petites équipes pour les exécuter.
- Identifiez les fournitures inutiles qui n’ont pas contribué à la création de valeur et qui n’étaient pas nécessaires au bon fonctionnement du processus et déplacez-les, retirez-les ou jetez-les en conséquence.
- Organisez les fournitures nécessaires en fonction du flux de travail et étiquetez-les avec les instructions d'entretien, les répertoires de médicaments et les normes développées ou ajoutées selon les besoins.
Les défis à relever pour maintenir l’engagement
En 2012, nous avons commencé ce travail avec le désir d'être reconnus comme l'hôpital régional de référence le plus performant de l'année, en commençant par cinq zones phares de l'hôpital grâce au financement du projet du ministère de la Santé. La direction et le personnel se préparaient souvent à des évaluations externes du travail, mais leurs efforts ont disparu à la fin du projet.
Il existe une expression locale, gavumenti etuyambe , qui exprime l’attente que le gouvernement intervienne toujours et apporte son aide. Les gens ont eu du mal à comprendre qu’ils pouvaient identifier leurs propres problèmes et leurs propres contre-mesures. De nombreux employés ont cherché de l’aide quelque part, en particulier auprès des dirigeants. D’autres s’attendaient à ce que cette intervention échoue comme l’avait fait une tentative précédente.
Certains employés étaient réticents à autoriser l’accès aux fournitures par crainte d’être stigmatisés pour des performances insatisfaisantes, voire d’être victimes d’un litige ou d’un licenciement.
Partage de la propriété
L’engagement du personnel était essentiel. Lorsque nous travaillions avec les responsables d’unité, nous avons souligné l’importance d’élaborer un plan de travail. Dans le cadre de la planification, nous avons parlé d’efficacité et du concept de Pareto ou de la règle 80/20. Il s’agit de l’idée selon laquelle se concentrer sur un petit nombre de causes importantes d’un problème (20 %) peut nous aider à traiter la plupart des résultats (80 %).
Nous avons également partagé des données entre les équipes pour favoriser une compétition positive. La plupart des employés voulaient être reconnus comme responsables de l’amélioration de l’environnement. Certains d’entre eux pensaient également qu’ils s’en sortaient bien. Cependant, après s’être évalués à l’aide de la liste de contrôle standard, ils ont réalisé que leurs efforts n’étaient pas à la hauteur des normes. Cela les a motivés à changer. Certains des employés qui avaient initialement réagi négativement à la méthode 5S ont finalement affiché les meilleures performances.
En 2018, davantage de personnel a été formé à l'amélioration de la qualité. Cela a conduit à un changement de paradigme : les équipes ne se sont plus contentées de se concentrer sur les fonds et les exigences spécifiques à chaque projet, mais plutôt sur l'envie de trouver des solutions locales aux problèmes locaux. À cette époque, toutes les unités participaient à différents niveaux malgré un financement limité. Le niveau d'ancienneté n'avait pas d'importance ; ce qui comptait, c'était la capacité, l'engagement et la volonté de chacun à assumer son rôle.
Des équipes se sont concentrées sur l’amélioration, formées de membres du personnel des unités et des services, de cadres intermédiaires et de chefs d’unité et de direction de l’hôpital. Le personnel s’est davantage approprié ce qui se passait à l’hôpital, que ce soit bon ou mauvais. Nous étions convaincus que nous pouvions créer des changements même si les ressources étaient rares. Nous avons continué à étendre les formations internes en matière d’amélioration de la qualité.
Voir les résultats
Les équipes ont mis ces changements en pratique. Par exemple, pour réduire les temps d’attente, les plans d’action comprenaient la définition du flux de patients et l’élaboration d’organigrammes de flux de patients; l’intégration de plusieurs services à l’inscription; l’orientation des patients à leur arrivée; et l’affectation du personnel aux points de soins critiques.
À la suite de ces changements, les améliorations comprenaient :
- Un espace plus lumineux et mieux organisé — Les équipes ont créé plus d’espace libre après avoir supprimé les éléments inutiles. Elles ont réorganisé et étiqueté les éléments restants en fonction du flux de travail. Ces changements ont également créé de la place pour plus d’éclairage dans les services.
- Temps d’attente plus courts — Le temps d’attente des patients a considérablement diminué. Par exemple, le temps d’attente dans les services de consultation externe était inconnu au début. Une fois qu’elles ont eu une base de référence, les équipes ont réduit les temps d’attente à trois heures, puis à une heure.
- Pratiques de sécurité améliorées — Pour se conformer à une norme de prévention et de contrôle des infections visant à réduire la propagation des infections, les équipes ont séparé les vêtements décontractés des uniformes de travail.
- Bien-être amélioré — Les commentaires ont fait état d’une meilleure santé mentale parmi le personnel.
- Amélioration mesurable de la qualité des soins — En utilisant les outils d’évaluation standard du ministère de la Santé (évaluation de la qualité des soins dans les établissements de santé et évaluation 5S-Amélioration continue de la qualité-Gestion de la qualité totale), le RRH de Kabale est passé d’un score de 42 % au départ à plus de 98 % pendant plus de huit trimestres consécutifs. (L’objectif du ministère de la Santé est de 80 %).
Le partage des données et la création d'une appropriation partagée du travail ont motivé le personnel à donner le meilleur de lui-même. De petits changements mis en œuvre dans le cadre des outils disponibles ont conduit à des résultats positifs bien plus importants. Une amélioration durable est possible avec des ressources limitées.
Kamugisha Pidson, BScN-MUST, est infirmière à l'hôpital régional de référence de Kabale et facilitatrice nationale de l'amélioration de la qualité au ministère de la Santé de l'Ouganda.
Photo de Natalie Pedigo | Unsplash
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