Utiliser l'écoute active pour soutenir le personnel et les patients

Pourquoi c'est important

Dans un environnement de soins de santé de plus en plus exigeant et difficile, la santé et le bien-être du personnel sont essentiels. Soutenir le bien-être du personnel ne doit pas nécessairement coûter des sommes énormes ni prendre trop de temps. Parfois, il suffit d'une personne qui écoute pour faire avancer les choses.

L’une des périodes déterminantes de ma vie professionnelle a été celle où j’ai été désignée responsable des plaintes dans l’un des plus grands hôpitaux psychiatriques d’Afrique du Sud, il y a quelques années. J’ai été frappée par le nombre de plaintes (de la part du personnel et des patients) qui provenaient du fait que les patients ne se sentaient pas entendus ou écoutés.

Je me suis de plus en plus intéressée à comprendre le « pourquoi » de ce phénomène. Une personne en particulier m’a appris une leçon importante. Elle est venue me voir après avoir été libérée du service de psychiatrie aiguë. Elle voulait savoir pourquoi l’un de ses documents de sortie (elle était internée ou certifiée en vertu de notre Loi sur les soins de santé mentale au moment de son admission) indiquait qu’elle n’était pas en mesure de prendre une décision éclairée à ce moment-là. Je suis heureuse de dire qu’elle a été satisfaite de ma réponse. Mais ma conversation avec elle m’a appris l’importance de la façon dont on traite les gens et de communiquer avec eux. En particulier, « écouter pour comprendre » et entendre vraiment ce que la personne dit, plutôt qu’« écouter pour répondre » et se concentrer sur la préparation d’une réponse, aide énormément. Cependant, cette pratique ne peut prospérer que dans un environnement qui la soutient.

Plus récemment, j'ai apporté mon soutien à l'un de nos hôpitaux de district. Le directeur de l'établissement s'inquiétait du moral du personnel. Les patients se plaignaient de l'attitude du personnel et des temps d'attente, et le personnel ressentait le poids de ses interactions avec ces patients mécontents dans son travail quotidien. Le personnel ne se sentait pas en sécurité, beaucoup d'entre eux n'étaient pas aussi enthousiastes à l'idée de travailler dans le service des urgences de l'hôpital, où se produisaient de nombreux incidents de ce type. Dans cet hôpital, j'ai animé une formation de débriefing dans le cadre d'une intervention de soutien au personnel.

Les principes clés du débriefing sont les suivants : il doit être effectué dans un espace sûr, avec une personne de confiance et doit rester confidentiel. Le débriefing doit aborder une situation de travail, en mettant l’accent sur les émotions ressenties lors d’un incident. Autour d’une tasse de café ou de thé, la personne peut être écoutée sans interruption par son partenaire de débriefing. Une partie de la formation consistait à faire pratiquer les deux rôles aux participants : le débriefing et l’écoute active. Après cette séance, ils pouvaient appliquer les principes et mettre en place leur propre système de débriefing interne.

Le directeur de l’établissement a estimé que cette approche favorisait les efforts visant à améliorer les services de plusieurs façons. Elle a permis de définir les problèmes et d’identifier les problèmes systémiques qui les perpétuaient. Il a indiqué que le personnel se sentait plus confiant car il avait plus d’outils à sa disposition lorsqu’il était confronté à une communication difficile avec un patient. Il était en mesure de mieux gérer l’interaction avec le patient. Elle a également soutenu d’autres projets d’amélioration de la qualité qui ont conduit à une réduction marquée des plaintes du personnel et des patients. Par exemple, dans le cadre d’une intervention, le personnel a informé les patients qui attendaient d’être vus après le triage que l’établissement ne pourrait pas les voir ce jour-là avant 9 heures du matin au lieu du début d’après-midi. Il a ensuite remis aux patients un bon de référence pour être vus le lendemain.

J’exerce actuellement ce type de travail dans un hôpital psychiatrique public qui fournit des services de santé mentale spécialisés aux personnes atteintes de déficiences intellectuelles et développementales au Cap. Je consulte souvent d’autres services du secteur de la santé publique. En outre, je dispense des formations dans divers autres milieux de soins, tels que les services d’éducation et de développement social. Quel que soit l’endroit où je me forme, le défi que je rencontre généralement est de savoir comment maintenir l’élan après l’intervention. Mon intérêt pour la théorie des systèmes et son application au travail d’amélioration de la qualité dans les milieux de soins de santé m’aide à rendre ces changements durables. Je recommande que les gestionnaires ou les chefs d’équipe – quelqu’un qui peut prendre des décisions sur les protocoles et les ressources – fassent partie de l’équipe qui reçoit la formation. D’après mon expérience, cela a l’avantage de créer un espace pour le travail d’équipe.

Les principaux enseignements tirés de ces travaux sont les suivants :

• Faites confiance au personnel pour connaître leur contexte. Les principes du débriefing (et l’ approche de faible éveil développée par Studio 3 au Royaume-Uni) peuvent être appliqués dans de nombreux contextes, notamment les centres d’urgence, la psychiatrie aiguë, les soins aux personnes atteintes de démence et l’éducation. Chaque contexte est différent, et les personnes qui savent le mieux comment utiliser les outils que je partage sont celles qui y travaillent. J’aime apprendre et je suis souvent étonné de tout ce que j’apprends des équipes et des individus lorsque je réalise un projet d’amélioration.
• Incluez les dirigeants dans la formation. Le travail d’équipe est essentiel et le responsable du service fait partie intégrante de cette équipe. Si vous le pouvez, formez les responsables avec leurs équipes.
• Co-créer des solutions. J’ai lu un jour dans un livre une phrase qui disait : « Le cerveau qui voit le problème contient généralement la solution. » Il suffit de créer un environnement pour aider le personnel à trouver cette solution.
• Donnez les rênes (et les ressources) au personnel. En fournissant au personnel les moyens et le soutien nécessaires pour établir son propre système de compte rendu, il gagne en confiance. D’après mon expérience, cela améliore le moral du personnel et réduit les incidents indésirables, et cela favorise un environnement d’apprentissage.
• Créez un environnement favorable. Les contraintes de temps sont l’une des raisons les plus souvent citées pour lesquelles les employés ont du mal à faire le point avec un partenaire de débriefing sur le lieu de travail. Mais nous avons le choix de créer cet espace de 10 à 15 minutes au cours de la journée de travail et d’en récolter les bénéfices. Si nous ne favorisons pas le bien-être des employés, nous risquons d’en subir les conséquences, y compris de les priver de travail pendant bien plus de 15 minutes.

Je suis constamment surpris par la résilience et l’innovation dont font preuve les gens. Compte tenu du contexte difficile dans lequel certaines de ces équipes et individus travaillent parfois, je suis émerveillé par le courage dont ils font preuve pour continuer à travailler dans des circonstances difficiles.

Le Dr Nashareen Morris est responsable de l'unité fonctionnelle clinique de l'hôpital psychiatrique Alexandra.