Pourquoi c'est important
Les grands défis ne sont pas une nouveauté pour Nana Twum-Danso, MD, MPH, FACPM. Elle a dirigé avec succès une initiative nationale de Institute for Healthcare Improvement (IHI) visant à réduire la morbidité et la mortalité des enfants de moins de cinq ans au Ghana, appelée Project Fives Alive!, et a occupé le poste de directrice exécutive de l'IHI pour la région Afrique. Elle a ensuite apporté son expertise à la Fondation Bill & Melinda Gates et à la Fondation Rockefeller. Maintenant que Twum-Danso est de retour à IHI en tant que vice-présidente principale pour le monde, elle dirige les efforts de l'IHI pour améliorer la santé et les soins de santé pour un plus grand nombre de personnes dans le monde. Alors que IHI célèbre son 30e anniversaire, elle décrit dans l'interview suivante le pouvoir de diffuser la science de l'amélioration à grande échelle.
Qu’est-ce qui vous a le plus enthousiasmé dans la croissance de la portée mondiale d’IHI ?
L’une des choses qui m’a le plus enthousiasmé à mon retour à IHI, c’est l’expansion de notre travail à l’échelle mondiale au cours des 10 années qui ont suivi mon départ. IHI travaille dans plus de 40 pays à travers le monde. Et l’étendue de notre travail s’est également accrue. Nous travaillons dans les domaines des soins cliniques, de la santé publique, du logement, de l’éducation et d’autres déterminants sociaux de la santé. C’est passionnant !
Le nombre de personnes et les opérations que nous devons mener pour soutenir nos activités dans le monde entier ont également augmenté. Lorsque j'étais à IHI , nous avions quelques personnes travaillant dans quelques pays. Nous avons maintenant des années-lumière d'avance. Nous disposons d'un système de ressources humaines et d'un soutien opérationnel solides qui sont très importants pour mener à bien notre travail.
Où voyez-vous des opportunités d’amélioration ?
Il y a trois façons d’envisager la question. La première serait de nous pencher sur les services personnalisés que nous fournissons à des institutions spécifiques. Nous pourrions éventuellement consolider et approfondir nos efforts avec quelques institutions dans quelques pays et obtenir un impact plus important. L’amélioration des systèmes de santé est un travail qui s’étend sur plusieurs années et à plusieurs niveaux. Pour y parvenir et obtenir de bons résultats et un impact important, il faut du temps, des personnes et des ressources.
La deuxième possibilité d’amélioration concerne nos offres de formation à grande échelle, en particulier le travail que nous effectuons pour renforcer les capacités en science de l’amélioration. IHI propose des formations virtuelles depuis un certain temps, mais la pandémie de COVID-19 nous a obligés à réfléchir de manière plus créative et plus systématique à toutes nos offres de formation et à la mesure dans laquelle nous pouvons les rendre disponibles en ligne, de manière synchrone ou asynchrone. Nous devrions également réfléchir de manière créative à la manière de rendre la science de l’amélioration plus accessible dans le monde entier.
Je ne parle pas seulement d’accès à une plateforme virtuelle. Nous devons également prêter attention au contenu du travail, au contexte, à la langue et même au format dans lequel le travail est présenté. Dans de nombreuses régions du monde, en particulier les plus pauvres, les gens ne disposent pas forcément d’ordinateurs portables. C’est certainement vrai pour les étudiants, mais même les professionnels n’en ont pas. Cependant, de plus en plus de gens possèdent des smartphones. De nombreux travaux sérieux sont réalisés sur des smartphones dotés d’écrans plus grands et d’un processeur informatique plus puissant. IHI peut-il donc rendre notre contenu éducatif plus adapté aux appareils mobiles et plus accessible à des personnes dans un plus large éventail de contextes ? Je m’attends à ce que nous fassions davantage d’efforts dans ce domaine au cours des prochaines années.
La troisième opportunité concerne les personnes. Le soutien opérationnel que nous fournissons à nos employés à l’échelle mondiale s’est amélioré au cours des dix dernières années, mais il reste encore beaucoup à faire. Environ 20 à 25 % de nos employés travaillent hors des États-Unis, mais la majorité d’ IHI est basée aux États-Unis, et je pense que la tendance est de concevoir des solutions pour la majorité. Nous devons concevoir des solutions pour l’ensemble de notre personnel. Nous devons être plus inclusifs dans la manière dont nous concevons nos opérations, notre gestion des ressources humaines et notre support technologique. Comprendre cela est une partie très importante de mon travail.
Comment la science de l’amélioration vous a-t-elle influencé en tant que leader ?
Une grande partie de ce que je suis aujourd'hui est le reflet de mon passage à IHI. Apprendre la science de l'amélioration, la pratiquer, l'enseigner et coacher d'autres personnes pour qu'elles le fassent de la manière intense que j'ai utilisée lors de ma première expérience à l' IHI m'a complètement transformé en tant que professionnel.
Je dis souvent aux gens que j’ai trois étapes importantes dans ma carrière professionnelle qui influencent ma façon de voir le monde, de définir les problèmes et de trouver des solutions. La première est la médecine. J’ai suivi une formation de médecin. La deuxième est ma formation en santé publique. La troisième est la science de l’amélioration, que je ne connaissais pas avant de rejoindre IHI. Avoir une vision de l’amélioration m’a changé à bien des égards. C’est en grande partie une question d’état d’esprit, n’est-ce pas ? Il s’agit également de la façon dont on aborde les gens pour entamer une conversation sur l’amélioration, de la psychologie du changement , de la façon dont les gens apprennent, de la façon dont les organisations évoluent au fil du temps, de la pensée systémique, de la constitution d’équipes et de leur accompagnement vers la réalisation d’objectifs communs ambitieux. J’ai appris tout cela à IHI.
Certains des textes et penseurs fondateurs qui m'ont influencé à IHI m'ont probablement influencé davantage après mon départ, car j'ai continué à enseigner l'amélioration de la qualité aux dirigeants, aux gestionnaires et au personnel de santé de première ligne. J'ai donc dû les relire. Le travail de Deming a été tout à fait fondamental. Le Guide d'amélioration a été très important parce que j'enseigne à partir de lui tout le temps. Good to Great , le classique de Jim Collins, a également grandement influencé ma réflexion.
Comment votre absence a-t-elle changé votre point de vue sur IHI?
Cela a enrichi ma vision de IHI. Lorsque j’étais à IHI auparavant, je tenais beaucoup pour acquis en termes d’utilisation d’une optique d’amélioration. Rétrospectivement, c’est compréhensible puisque j’étais entouré de personnes qui avaient été formées à la science de l’amélioration et qui la vivaient et la respiraient au quotidien. Le fait d’être loin de IHI m’a montré que les gens viennent de tant de disciplines différentes qui façonnent la façon dont ils définissent un problème et dont ils trouvent des solutions et les testent. Même le concept de tester et d’apprendre avant de faire quelque chose à grande échelle n’est pas un concept courant dans le monde du travail. Les gens aiment trouver une solution et la mettre en œuvre immédiatement [sans la tester]. Le contexte est important. Tester le changement et voir ses effets dans différents contextes avant de le mettre en œuvre à grande échelle peut faire la différence entre le succès et l’échec.
Le fait de ne plus être membre de IHI m'a vraiment fait comprendre l'importance de la perspective scientifique de l'amélioration. Et je pense que IHI a l'occasion de démystifier la science de l'amélioration. Elle va au-delà des outils.
Selon moi, le changement de culture est le véritable « secret » de la science de l’amélioration. Il permet à une organisation de passer d’un certain type de performance à des résultats transformationnels durables. Et ce changement de culture organisationnelle inclut ce que nous faisons avec les données. Collectons-nous le bon type de données ? Les examinons-nous régulièrement ? Qui les examine ? Qui agit en conséquence ? Qui sont les managers ? Les managers facilitent-ils le changement ? Ou bien disent-ils simplement aux gens ce qu’ils doivent faire ? Donnons-nous aux gens à différents niveaux de l’organisation les moyens de diriger à leur niveau et ne faisons remonter les problèmes au niveau suivant qu’après avoir essayé de les résoudre sans l’implication des dirigeants ? Les dirigeants mettent-ils en pratique ce qu’ils prêchent ? Ou dirigent-ils par des décrets et des slogans ? Tous ces éléments influencent le comportement quotidien du personnel. Cela contribue en fin de compte à la performance organisationnelle.
Le changement de culture organisationnelle n'est pas facile à vendre et à communiquer. L'amélioration est un cheminement et cela commence par nous. En tant qu'agents du changement chez IHI, nous devons bien le comprendre et bien l'enseigner, et soutenir les gens lorsqu'ils mettent en pratique ces compétences, font des erreurs et corrigent leurs erreurs. Nous devons accompagner ceux qui veulent apprendre avec nous.
IHI a toujours essayé de s'associer à d'autres pour renforcer la capacité d'amélioration durable partout où nous travaillons. Pouvez-vous partager une histoire qui illustre pourquoi cela est si important ?
J’ai tellement d’histoires à raconter. L’une d’entre elles me vient immédiatement à l’esprit, celle d’un programme national de réduction de la mortalité maternelle, en collaboration avec le ministère de la Santé d’un pays des Caraïbes. L’institution était très hiérarchisée et se concentrait sur l’assurance qualité, les protocoles, les procédures et les listes de contrôle. Ils collectaient des montagnes de données chaque jour, chaque semaine, et les reportaient sur un tableau de bord rouge, jaune et vert.
La plupart des indicateurs liés à la survie maternelle atteignaient 90 % ou plus de conformité, de sorte que l'indicateur était toujours vert sur le tableau de bord. Mais la survie maternelle ne changeait pas. Une partie du renforcement des capacités d'amélioration que nous avons réalisé consistait donc à leur apprendre à poser les bonnes questions : pourquoi pensez-vous que nous obtenons toujours le même taux de mortalité maternelle au cours des deux dernières années malgré un taux de conformité aussi élevé ? Que pouvons-nous faire d'autre ? Faciliter ce type de conversation permet d'identifier les causes profondes et offre l'occasion d'enseigner l' outil d'analyse des causes profondes et ce qu'il peut vous aider à accomplir.
L’autre façon d’envisager [une situation comme celle-ci] est d’utiliser un diagramme de Pareto . L’utilisation de cet outil revient à poser d’autres types de questions : quelles sont les raisons les plus courantes pour lesquelles les femmes enceintes meurent dans cette région? Que pouvons-nous faire pour remédier à ces deux ou trois principales raisons? Y a-t-il des problèmes d’accès aux soins? De qualité des soins à l’arrivée [à l’hôpital]? Les gens arrivent-ils trop tard [pour obtenir les soins dont ils ont besoin]? Certains de nos processus à l’hôpital nous font-ils défaut? Examinons ces facteurs en profondeur.
À IHI, nous encourageons les gens à aller au-delà de l'assurance qualité et du contrôle qualité pour adopter l'amélioration de manière intuitive. Et cela ne constitue pas une critique de l'assurance qualité. Je pense qu'elle est importante en tant que base, mais nous devons explorer davantage les cas où l'assurance qualité n'apporte pas l'amélioration que nous attendons. Que pouvons-nous faire d'autre ? De quelles données disposons-nous pour nous guider ? De quels outils disposons-nous ?
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
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