Por que isso importa
O Institute for Healthcare Improvement (IHI) sentou-se recentemente com Derek Feeley, Presidente Emérito e Senior Fellow do IHI . Na entrevista a seguir, ele compartilha o trabalho do grupo de trabalho da Health Improvement Alliance Europe (HIAE) relacionado à curiosidade.
Líderes têm tantas coisas para focar. Por que é importante que eles sejam curiosos?
As pessoas estão sempre lidando com vários problemas. e não temos o luxo de lidar com os problemas sequencialmente. Não posso decidir um dia focar na segurança e no dia seguinte na centralidade da pessoa. Uma habilidade essencial que os líderes devem desenvolver é uma maneira de dar sentido à miríade de pressões concorrentes e desafios complexos. Raramente há uma solução linear para um problema complexo. Como HL Mencken é creditado por dizer, "Para cada problema complexo, há uma resposta que é clara, simples e errada."
O que inspirou você a focar na curiosidade com os membros da IHI Health Improvement Alliance Europe?
Quando os líderes enfrentam um problema complexo, eles geralmente vão direto para o modo de soluções, mas raramente há uma solução rápida que funcione a longo prazo. Em vez de soluções tradicionais orientadas, fáceis e temporárias, qual é a alternativa? Na minha experiência, ter as perguntas certas e uma abordagem curiosa é melhor. As cinco regras simples são emprestadas da teoria da complexidade : se você está tentando dar sentido a uma situação complexa, crie regras simples e geradoras de ordem. E foi isso que fizemos.
Qual é a primeira regra simples para líderes curiosos?
- Pergunte em vez de contar . Fundamentalmente, o trabalho do líder é ter as perguntas certas. As respostas para problemas complexos provavelmente não estão dentro do conhecimento e do âmbito do líder individual. Em vez disso, elas provavelmente estão enraizadas nas perspectivas de várias pessoas com experiências vividas e aprendidas.
Temos mais probabilidade de encontrar soluções mais próximas do ponto de atendimento do que da suíte executiva. Se fizermos perguntas primeiro, antes de declarar nossas opiniões e pensamentos, ouviremos ideias e uma gama de visões que talvez não receberíamos de outra forma. Ao perguntar em vez de dizer, valorizamos a diversidade que existe em nossas organizações. Obteremos soluções que façam sentido no contexto local, em vez daquelas impostas de cima.
As evidências de pesquisas sobre engajamento de funcionários são claras. Organizações com altas taxas de engajamento de funcionários têm menos incidentes de segurança do paciente. Esse é um benefício de perguntar em vez de contar. Também é um produto de uma abordagem baseada no engajamento de pessoas e na busca por sabedoria coletiva.
Certa vez, visitei um cliente do IHI que lutava com o pacote de sepse . Apesar dos seus melhores esforços, as equipes tiveram problemas em seguir o tempo adequado de antibióticos do protocolo. Ao pedir ideias às pessoas mais próximas do ponto de atendimento, uma das enfermeiras sugeriu criar um relógio de sepse. Ela fez um relógio de papel com ponteiros móveis para mostrar a que horas o próximo passo precisava acontecer. Não acho que um CEO poderia ter produzido essa ideia. Eu sei que não teria. Perguntar em vez de dizer geralmente gera um conjunto mais promissor de soluções por meio da investigação. É um componente essencial da liderança curiosa, e nós o escolhemos como número um em nossa lista por um bom motivo.
Qual é a segunda regra simples?
- Ouça para entender em vez de responder . Se aceitarmos o número um, como respondemos depois de fazer uma pergunta é de vital importância. As regras número um e dois andam de mãos dadas porque é muito importante pensar sobre como nos apresentamos quando fazemos perguntas. Muitos líderes vão ao ponto de cuidado para compartilhar o que já sabem e pensam. É improvável que isso seja produtivo. Com muita frequência, os líderes ouvem para responder e demonstrar seu conhecimento quando deveriam realmente estar ouvindo profundamente para entender.
Tenho visto muitos líderes que ouvem bem, e há comportamentos concretos que eles demonstram quando estão ouvindo para entender. Líderes dirão coisas como "me conte mais sobre isso" ou "me ajude a entender isso melhor" para mostrar que estão curiosos e abertos a aprender.
Ouvir para entender requer o que Edgar Shein chama de “ investigação humilde ”. Seu livro com o mesmo título é um excelente recurso. As pessoas podem aprender e desenvolver essas habilidades ao longo do tempo.
Qual é a terceira regra simples?
- Ouça todas as vozes em vez de apenas aquelas mais fáceis de ouvir. A democratização de oportunidades e conhecimento é a chave para a resolução de problemas. Posso pensar em muitas vezes em que uma pessoa que não havia falado antes compartilhou uma ideia incrível. É importante reservar um tempo para ouvir várias vozes, incluindo funcionários, colegas clínicos, usuários de serviços, pacientes e cuidadores. A Dra. Ruth Gray, Diretora Assistente em Melhoria da Qualidade e Inovação no South Eastern Health and Social Care Trust e membro do grupo de trabalho do HIAE, colocou bem quando disse: "É importante que um líder permita que vozes e experiências diversas entrem em uma arena acolhedora para serem ouvidas".
As pessoas levam diferentes quantidades de tempo para processar informações, analisar uma situação e formar ideias e opiniões. Nossas mentes funcionam de diversas maneiras. Aqueles que levam mais tempo não serão os primeiros a falar e, a menos que você forneça tempo e espaço, eles nunca terão uma chance. Os líderes precisam encontrar tempo para todos, especialmente para o pensador quieto.
Também é importante não presumir que se as pessoas têm uma ideia promissora ou algo importante a dizer, elas simplesmente dirão. Como líderes, devemos convidar ativamente as pessoas a contribuir, em vez de exigir que elas forcem a entrada. Deixe tempo e espaço para as pessoas compartilharem, dê a todos uma oportunidade de contribuir, ouça várias perspectivas antes de concluir uma conversa e certifique-se de reservar tempo para reflexão silenciosa.
Qual é a quarta regra simples?
- Priorize o enquadramento do problema em vez da resolução de problemas . Nossa ênfase na curiosidade e na escuta para entender deve se estender por todo o caminho até a resolução de problemas. Na prática, isso significa que os líderes dizem coisas como "nós consideramos" ou "e se". Perguntas instigantes nos levam a uma compreensão mais profunda do problema em vez de pular direto para as soluções. Einstein é frequentemente creditado por dizer: "Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, gastaria 55 minutos pensando sobre o problema e cinco minutos pensando sobre as soluções". É isso que estamos pedindo aos líderes que façam.
Pensando estrategicamente, quando enquadramos um problema em vez de pular para uma solução, ajudamos as pessoas a conectar seu trabalho à missão e visão da nossa organização. As conexões tornam o trabalho mais significativo, e as ideias geradas por pessoas mais próximas do problema têm mais probabilidade de serem sustentáveis.
Por fim, qual é a quinta regra simples?
- Trate a vulnerabilidade como uma força em vez de uma fraqueza . Esta regra vai contra a suposição de que os líderes sempre precisam ser durões. Nosso grupo de trabalho originalmente estruturou esta regra simples em torno da consideração da vulnerabilidade como uma força, mas depois de muita discussão, decidimos dar um passo além do pensamento. Estamos pedindo aos líderes que reconheçam a força da vulnerabilidade dentro de si mesmos e de suas equipes. A palestra TED da professora Brené Brown, “ O poder da vulnerabilidade ”, sobre sua pesquisa sobre a necessidade de conexão nos ajuda a pensar sobre a vulnerabilidade como uma força. A abordagem da cientista comportamental organizacional Amy Edmonson também destaca a importância da vulnerabilidade em líderes para criar a segurança psicológica essencial para qualquer organização que se esforce para fornecer cuidados de alta qualidade e seguros.
Esta regra simples completa o círculo que começa com perguntas. Os líderes devem admitir que não sabem tudo e ver essa admissão como um prelúdio para indagar sobre as ideias das pessoas. Ela abre a porta para testar mudanças e aprender. Priit Tohver, membro do grupo de trabalho e chefe de desenvolvimento sustentável no North Estonia Medical Centre, compartilhou que "é realmente importante que nós, como líderes, ajamos de forma vulnerável, mas também devemos apreciar a vulnerabilidade dos outros".
Pode ser difícil dizer as palavras "não sei". Em vez disso, podemos dizer coisas como "não tenho certeza absoluta" ou "tenho algumas ideias, mas quero ouvir o que você pensa primeiro". Mas, na verdade, não tem problema dizer também "não sei" e "você saberá melhor do que eu". É crucial recorrer à experiência vivida e aprendida para nos ajudar a fornecer cuidados mais seguros de forma mais confiável e gerar um ciclo virtuoso de indagação, escuta, escuta, aprendizado e trabalho em conjunto para resolver problemas.
Alguma dessas regras é mais importante que as outras?
Essas regras se encaixam muito bem; elas são um conjunto. Elas também são "tudo ou nada" porque se reforçam e capacitam mutuamente, e nisso reside sua força simples. Nós o convidamos a experimentá-las na próxima vez que enfrentar um problema complexo.
Nota do editor: Esta entrevista foi editada por questões de tamanho e clareza.
Angela Zambeaux é Diretora de Projeto do IHI .
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