Por que isso importa
No filme The Founder — sobre a criação da rede de fast-food McDonald's — há uma cena maravilhosa em que Maurice e Richard McDonald colocam recortes de papel para descrever como eles podem criar um processo de trabalho padronizado para cozinhar e embalar hambúrgueres, batatas fritas e bebidas. Um irmão está em pé no topo de uma escada enquanto o outro está movendo os recortes ao redor de uma quadra de tênis para encontrar os locais ideais para a grelha, a linha de montagem de hambúrgueres, a área de embalagem e a estação de bebidas.
Após vários rearranjos, eles chegam ao que acreditam ser o design ideal para a entrega rápida do pedido de um cliente. No espaço bidimensional, eles desenvolveram sua teoria de como o trabalho padrão poderia levar a uma maior eficiência. Eles então montaram um protótipo e começaram a testar seu design. Após vários ciclos PDSA fracassados, eles chegaram a um design que poderia produzir produtos padronizados de forma rápida e eficiente.
Independentemente do que você possa pensar sobre a comida oferecida pelo McDonald's, é uma das primeiras empresas que as pessoas mencionam quando peço que citem um produto ou serviço que tenha um alto nível de padronização e consistência. Cuidados com a saúde são certamente diferentes de fazer hambúrgueres, mas ainda há lições que podemos aprender sobre padronização de um lugar como o McDonald's. Afinal, mesmo dentro de uma linha de serviço ou área funcional, a maioria dos observadores internos e externos dos processos de cuidados com a saúde concluem que há considerável variação e falta de padronização. Isso pode levar a uma experiência menos do que satisfatória para pacientes e famílias ou até mesmo danos.
Imagine, por exemplo, que você é uma paciente sendo tratada de câncer de mama em um sistema de saúde que tem oito hospitais, dois centros de tratamento ambulatorial de câncer e um grupo de 12 oncologistas. Você fez uma lumpectomia inicial e depois um procedimento secundário porque as margens ao redor do tumor não estavam limpas. Depois veio a quimio seguida de radioterapia.
Quando você marca sua próxima consulta, é informado de que seu oncologista estará de férias, mas que um de seus associados o verá. Você chega na hora marcada para sua consulta, mas descobre que as informações dos registros do seu oncologista principal não foram transferidas para o novo oncologista. Você também descobre, para sua consternação, que a consulta com o novo médico não foi agendada em sua agenda. Mas a recepcionista lhe diz: "Não se preocupe, vamos encaixá-lo".
Se o grupo de oncologia tivesse um trabalho padronizado que se ajustasse às mudanças no médico designado, cronogramas revisados e outras contingências, não haveria necessidade de "encaixá-lo" no processo de fluxo de trabalho. Nesse caso, não há um processo para agendamento e atribuição, mas muitos. Para um paciente com diagnóstico de câncer, isso causa estresse desnecessário e — por causa dos registros não serem transferidos — uma possível interrupção na continuidade do tratamento.
A padronização é um ponto de partida fundamental para o trabalho de melhoria. A Figura 1 (abaixo) é um fluxograma que descreve as etapas na jornada de qualidade. As caixas amarelas mostram as etapas gerais, enquanto as caixas azuis destacam as etapas focadas na medição da qualidade. Observe a primeira linha do fluxograma. A primeira pergunta (no losango amarelo) pergunta: "O processo é padronizado?" Em outras palavras, você revisou os dados e encontrou resultados e qualidade consistentes? Se cinco pessoas que usam o processo fossem solicitadas a explicá-lo, cada uma delas descreveria as mesmas etapas?
Figura 1. Fluxograma da Jornada da Qualidade
Se o processo for padronizado a um grau que faça os donos do processo sentirem que o trabalho é feito de uma maneira razoavelmente consistente e confiável, então a equipe prosseguiria para identificar medidas apropriadas e continuaria sua jornada de melhoria. Se não, então a próxima tarefa é padronizar o processo.
Processos que são padronizados geralmente exibem o que é conhecido como variação de causa comum. A variação de causa comum é incorporada ao processo, por exemplo, atrasos em um trajeto causados por paradas em semáforos vermelhos. Em contraste, a variação de causa especial é devido a uma causa atribuível, por exemplo, um acidente de carro durante um trajeto.
Uma equipe só deve tentar melhorar processos que apresentem variação de causa comum.
Por quê? Porque processos que refletem variação de causa comum são estáveis e, portanto, previsíveis.
Claro, só porque um processo é estável e previsível não significa que o desempenho do processo seja aceitável. O desempenho de um processo estável pode ser previsivelmente ruim e longe do seu alvo, mas isso apresenta a oportunidade de melhoria. Se, por outro lado, você tem um processo instável e imprevisível, causas especiais estão frequentemente em jogo porque o trabalho que produz os resultados não é padronizado.
Então, da próxima vez que você contratar uma equipe de melhoria para melhorar algum aspecto do serviço ou cuidado, pense nos irmãos McDonald. Como eles avaliariam seu processo? Eles provavelmente o lembrariam de padronizar antes de tentar melhorar.
Bob Lloyd, PhD, é vice-presidente do Institute for Health Care Improvement.