Por que isso importa
Como o Institute for Healthcare Improvement (IHI) comemora seu 30º aniversário, é um bom momento para aprender com nosso passado. Na entrevista a seguir, o presidente emérito e membro sênior do IHI, Don Berwick, compartilha histórias e insights sobre a fundação e a história do IHI que nem mesmo aqueles que estão envolvidos com o IHI há décadas podem estar familiarizados.
Uma pessoa estava no centro da fundação do IHI. E, de acordo com Don Berwick, não era Don Berwick.
Berwick: Os fundadores do IHI eram um grupo de cerca de sete ou oito pessoas que se reuniram em torno de Paul Batalden. Naquela época, ele estava no Hospital Corporation of America. Todos nós tínhamos duas coisas em comum. Uma era a frustração. Estávamos todos envolvidos em assistência médica. Éramos gerentes, analistas de políticas e clínicos. Sabíamos que as coisas poderiam ser melhores e tentávamos melhorar o atendimento que podíamos dar às pessoas. Nós apenas continuávamos esbarrando em obstáculos o tempo todo. A outra coisa que tínhamos em comum era Paul Batalden. Ele era o ponto comum. Não nos conhecíamos, mas todos nós o conhecíamos. Paul Batalden me iniciou nessa jornada. Foi ele quem disse educadamente: "Existem maneiras diferentes de pensar sobre isso". Ele mudou minha vida.
Pode-se dizer que o IHI começou com um clube do livro.
Paul Batalden sugeriu que esse grupo começasse a conversar entre si, e ele organizou um clube do livro. Lemos alguns livros juntos. Acho que o primeiro livro pode ter sido o livro de Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization . Foi quase uma experiência religiosa. Não quero exagerar, mas cada um de nós disse: "Uau, espere um minuto. Há uma maneira diferente de pensar em tornar as coisas complexas melhores, e não precisamos ficar frustrados. Podemos estudar e aprender e talvez trazer algumas dessas coisas de volta para nossas organizações de origem. Juntos, podemos aprender nosso caminho para melhorar."
O IHI começou como um projeto de demonstração.
Originalmente, iniciamos o IHI como um projeto de pesquisa financiado pela John A. Hartford Foundation. Um maravilhoso oficial de projeto chamado Dick Sharpe nos deu algum financiamento para fazer um pequeno projeto de demonstração. Organizei o que ficou conhecido como National Demonstration Project on Quality Improvement in Healthcare (NDP) com Blan Godfrey, que estava na Bell Laboratories em Atlanta na época. Isso foi em 1986. O esforço do NDP conheceu esse grupo que Batalden havia organizado e decidiu que deveríamos fazer algo juntos para tentar criar um impulso para a melhoria e o cuidado baseados na ciência. Foi emocionante. E éramos amigos. Nós nos apoiamos e esse foi o nascimento do IHI. E em 1991, 30 anos atrás, ocorreu a incorporação de uma entidade sem fins lucrativos, o Institute for Healthcare Improvement.
Houve alegria no trabalho no IHI desde o início.
Havia uma incrível sensação de excitação e descoberta compartilhada. Era como se todos tivessem uma lanterna, e começamos a iluminar as coisas juntos. Era tão fascinante intelectualmente aprender juntos. Nós compartilhamos um propósito comum. Estávamos animados para ajudar as pessoas mais do que jamais pensamos que poderíamos antes. Se você quisesse ajudar, você estava dentro. Havia uma espécie de porta aberta e intenção compartilhada de nossa motivação intrínseca que era realmente forte. Eu não conheço uma fonte de energia mais forte do que a alegria intrínseca.
Desde o início, o grupo fundador tinha uma noção sobre a importância da alegria no trabalho, orgulho. Aprendemos isso com o Dr. Deming, que disse: "Tudo o que alguém pede é uma chance de trabalhar com orgulho". Acho que [lutar pela alegria no trabalho] é frequentemente considerado irreal. As pessoas ficam de queixo caído quando você fala sobre isso. Treinamos a alegria de grande parte da força de trabalho, mas esse é o segredo. Não é um segredo, é o segredo.
Para melhorar os cuidados de saúde, aprendemos com outros que fizeram coisas “impossíveis”.
Meu ano de epifania foi [por volta de 1985] quando tive a grande sorte de visitar a Administração Nacional de Aeronáutica e Espaço (NASA). Eles literalmente chegaram à lua, o que era considerado impossível. Então, entrei em contato com a NASA, e eles estavam prontos para me ajudar. Um dia após minha ligação fria, um homem chamado Guy Cohen [diretor de confiabilidade, qualidade e segurança da NASA] estava voando para Boston para me ensinar como chegar à lua. Aprendi com redes de hotéis. Aprendi com empresas de manufatura. Aprendi com os Laboratórios Bell. Nenhuma [das pessoas de fora da área da saúde com quem me encontrei] havia pensado sobre saúde, mas assim que cruzamos a ponte, vimos que estávamos lidando com muitas das mesmas coisas. A saúde e outras empresas certamente não são idênticas, mas semelhantes o suficiente para que eu pudesse aprender com as comparações.
Olhando para trás, o IHI perdeu algumas oportunidades importantes.
Nos primeiros dias do IHI, não entendíamos os papéis cruciais dos executivos e conselhos. Estava na literatura, mas os rebeldes que estavam se juntando a nós, os pioneiros que estavam fazendo nossos cursos e se juntando aos avanços geralmente não estavam na suíte executiva ou nos conselhos. Agora sabemos mais claramente que não vamos mudar a assistência médica sem tornar a qualidade estratégica no nível organizacional. Isso envolveria uma conexão mais forte com as finanças. No cerne da teoria de Deming está que qualidade e custo não são opostos. Não nos envolvemos o suficiente com custo. Ainda não nos envolvemos.
O relatório Crossing the Quality Chasm listou a equidade como uma das seis dimensões, mas o IHI não se concentrou o suficiente na equidade nos últimos anos. Agora, vemos a equidade como essencial para a qualidade. Eu não era inteligente o suficiente no começo para perceber o quão valioso seria ter o paciente na sala e ouvir a voz do paciente e da família. Nós aprendemos isso em Pursuing Perfection, em grande parte graças ao Cincinnati Children's. [Improvement] é uma parceria de coprodução com as pessoas e comunidades que estamos ajudando.
Há também coisas que o IHI acertou desde o início.
O que eu acho que acertamos desde o início, e ainda acertamos, é coração e alma. Como há tanto dinheiro envolvido em assistência médica, é fácil pensar em assistência como algo transacional. Pagamos por desempenho e temos pagamentos baseados em valor e métricas de responsabilidade. Mas você nunca obterá excelência dessa forma. A excelência vem do coração. Vem do significado, da alma. Não sou ingênuo. É claro que ocasionalmente há idiotas na assistência médica. Há pessoas que são gananciosas e pessoas que se perderam, mas eu acreditava profundamente quando começamos o IHI, e ainda acredito, que é da natureza do ser humano tentar ajudar os outros. É isso que fazemos quando estamos na assistência médica. Ajudamos.
O problema é que líderes, conselhos e políticos muitas vezes se envolvem em comportamentos que tratam as pessoas como objetos em vez de convidá-las a ajudar. Acho que quando acordarmos e finalmente trabalharmos por convite em vez de comando, trabalharmos por relacionamento em vez de transação, trabalharmos por significado em vez de incentivo, trabalharmos por suporte em vez de controle, faremos coisas muito melhores.
Nota do editor: Esta entrevista foi editada por questões de tamanho e clareza.
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