Por que isso importa
Jamie Beach, gerente de dados de qualidade do Frankel Cardiovascular Center da Universidade de Michigan, tinha um problema. O engajamento da equipe na unidade de terapia intensiva cardiovascular (CICU) pontuou no nível mais baixo por dois anos consecutivos, e a maioria dos membros da equipe concordou que sua colaboração multidisciplinar precisava de trabalho. Como parte de uma estratégia para mudar isso, Beach perguntou à equipe o que importava para eles e por que escolheram a área da saúde como profissão.
Aprender que eles tinham muito em comum (incluindo seu comprometimento com seus pacientes) levou a uma camaradagem maior. Isso abriu a porta para conversas honestas sobre desafios diários e disposição para testar melhorias sistêmicas. Explorar suas razões fundamentais — ou motivações intrínsecas — para querer melhorar continuamente o atendimento ao paciente os ajudou a desenvolver uma colaboração mais eficaz e aumentou a alegria no trabalho.
Explorar a motivação intrínseca é essencial para impulsionar a mudança, mas como você faz isso? O trecho a seguir do white paper do IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement explora o papel da motivação intrínseca na melhoria e como liberá-la.
Liberando a motivação intrínseca
O que significa liberar motivação intrínseca? Becky Margiotta e Joe McCannon, líderes de mudanças em larga escala que cofundaram o Billions Institute, definem liberar como "orquestrar a perda de controle de pessoas se movendo na direção desejada". Isso envolve uma tensão inerente de facilitar e orientar enquanto perde o controle, pois muitas pessoas trazem sua energia e criatividade para promover uma causa compartilhada.
Os psicólogos clínicos e sociais Richard Ryan e Edward Deci definem a motivação intrínseca como "fazer algo pela satisfação inerente que o engajamento na atividade proporciona". (Em contraste, motivação extrínseca significa fazer algo porque isso leva a um resultado separado, como recompensa, reconhecimento ou evitar punição.) Em conjunto, liberar a motivação intrínseca significa criar as condições para que muitas pessoas levem adiante uma causa compartilhada com base no valor inerente que alguém experimenta na atividade.
W. Edwards Deming também acreditava que os melhoradores devem migrar de sistemas movidos por medo e motivação extrínseca para aqueles movidos por motivação intrínseca. Influenciado por Alfie Kohn, autor de Punished by Rewards , Deming rejeitou a gestão por recompensas de cenoura e vara, bem como outras práticas comuns, como cotas e classificações de mérito, que buscam atribuir culpa e recompensa aos indivíduos. Em seu lugar, Deming se concentrou em motivações que surgem de um ambiente de confiança, relacionamentos, interdependência e orgulho no trabalho.
Deming entendeu o que os psicólogos Deci e Ryan e os cientistas sociais Richard Hackman e Greg Oldham mostram: a motivação intrínseca gera criatividade, engajamento, aprendizagem adaptativa e realização. Hackman e Oldham demonstram que tarefas projetadas para recorrer a fontes intrínsecas de motivação produzem maior comprometimento do que aquelas associadas a recompensas extrínsecas. As condições para o design de tarefas motivacionais incluem uma experiência de significância (a tarefa é importante para o propósito abrangente), responsabilidade (o quão bem a tarefa é feita depende de mim) e resultados (conforme faço o trabalho, posso ver se estou fazendo bem ou não). Esses motivadores intrínsecos são fontes generativas e sustentáveis de comprometimento para avançar e sustentar a melhoria.
Para liberar a motivação intrínseca, é importante que os melhoradores entendam o que importa para outras pessoas — individualmente, em relação às pessoas com quem se importam e na sociedade como um todo. Quando o que importa para as pessoas é abraçado e honrado como parte do trabalho de melhoria, isso limita os medos associados à mudança porque as pessoas têm mais probabilidade de ver e vivenciar o valor fundamental da mudança. Em um artigo de 2012, Michael Barry e Susan Edgman-Levitan introduziram a ideia de perguntar aos pacientes: "O que importa para você?", bem como "Qual é o problema?" no contexto da implementação da tomada de decisão compartilhada . Sua ambição era aumentar a conscientização dos médicos sobre questões importantes na vida dos pacientes que poderiam impulsionar planos de tratamento personalizados. Maureen Bisognano, presidente emérita do IHI e defensora do conceito "O que importa para você?" em assistência médica, argumenta que obter as metas, preferências, esperanças e sonhos de um paciente é essencial para mudar o foco do tratamento de doenças para a coprodução de saúde porque ativa as motivações intrínsecas das pessoas para serem saudáveis.
A mesma lição se aplica ao trabalho de melhoria. Líderes de melhoria não podem assumir que as razões pelas quais acreditam que uma mudança será uma melhoria se aplicam a outras pessoas e suas perspectivas. Em vez disso, os líderes de melhoria podem perguntar a cada membro de um esforço de melhoria o que importa para eles, para que aqueles afetados pela mudança possam articular por que a mudança é, ou não, valiosa de sua perspectiva. A tarefa do líder não é julgar a fonte da motivação, mas sim permitir que as pessoas acessem essa motivação, repetidamente, para avançar e sustentar a melhoria.
Para saber mais sobre a metodologia da psicologia da mudança, leia o white paper do IHI Psychology of Change Framework para avançar e sustentar a melhoria .