Por que isso importa
Ao abordar a alegria no trabalho e o bem-estar, as equipes podem antecipar e enfrentar desafios comuns, incluindo como envolver um líder que ainda não é seu maior defensor.
“Nos primeiros dias, você podia realmente ver as pessoas se encolherem.”
O ex-presidente e diretor executivo do Institute for Healthcare Improvement (IHI) e membro sênior do IHI, Derek Feeley, relembrou essa resposta quando ele e outros começaram a ensinar sobre alegria no trabalho há quase uma década. Enquanto alguns na área da saúde abraçaram a discussão sobre seu bem-estar com alívio, outros não tinham tanta certeza.
Feeley abordou aqueles que expressaram dúvidas com curiosidade. “Eu perguntava às pessoas”, ele contou, “'Por que a alegria no trabalho é um conceito tão difícil para você?'” Na maioria das vezes, ele encontrava pessoas desmoralizadas pela insatisfação e esgotamento que testemunhavam e vivenciavam. Elas tinham dificuldade em imaginar como as coisas poderiam mudar. “As pessoas não conseguiam ver um caminho para ir de como estavam se sentindo naquele momento para qualquer coisa que pudessem descrever como alegria”, disse Feeley.
As experiências de profissionais de saúde de todo o mundo ajudaram a estimular a criação do IHI Framework for Improving Joy in Work . O objetivo do IHI era oferecer o que Feeley chamou em uma entrevista recente de “um farol de navegação para ajudar as pessoas a passarem de uma sensação de desesperança e desamparo para uma sensação de realização, significado e propósito”.
Figura 1. IHI Framework for Improving Joy in Work
Na entrevista a seguir, Feeley — que é professor do curso on-line Creating Workforce Joy and Well-Being do IHI — reflete sobre o impacto da pandemia da COVID-19 na alegria no trabalho e no bem-estar na área da saúde e seus conselhos para antecipar e abordar os desafios mais comuns de alegria no trabalho.
Sobre esgotamento e COVID
Acho que focar na alegria no trabalho e no bem-estar nunca foi tão importante. O IHI escolheu trabalhar nisso antes [da pandemia] porque estava claro que não podíamos mais ignorar o esgotamento. Um relatório da Academia Nacional de Medicina ( Taking Action Clinician Burnout ) foi publicado em 2019 e sugeriu que algo entre 35 e 50 por cento dos médicos e enfermeiros dos EUA apresentavam sintomas de esgotamento. E então a COVID nos atingiu e as coisas pioraram muito, muito. Acho que estamos desenvolvendo uma compreensão do que a pandemia significou para o esgotamento e para a alegria no trabalho, o que eu diria ser seu antídoto. Mas é um quadro incompleto. Estou me perguntando, por exemplo, se o esgotamento pode ser outra vertente da COVID longa .
Em um estudo recente notável
Houve um estudo massivo feito na Austrália ("Burn-out na força de trabalho da saúde durante a pandemia da COVID-19: oportunidades para abordagens no local de trabalho e liderança para melhorar o bem-estar") por Natasha Smallwood e seus colegas. Acredito que seja a maior pesquisa nacional sobre a força de trabalho da saúde já feita em qualquer lugar do mundo. Houve quase 10.000 entrevistados. Mais de 70% dos entrevistados relataram ter sintomas moderados a graves de exaustão emocional. Eles também descobriram que 40% da força de trabalho relatou sintomas de TEPT. Foi particularmente perturbador que 1 em cada 10 profissionais de saúde australianos relataram pensamentos ocasionais ou frequentes de suicídio ou automutilação durante a pandemia. A vida das pessoas está em jogo se ignorarmos isso.
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Sobre como a proximidade com os pacientes e a equidade influenciam a experiência dos funcionários
O estudo australiano também indicou que quanto maior a proximidade com os pacientes, maior a probabilidade de apresentar sintomas de burnout. Funcionários juniores também têm mais probabilidade de apresentar esses sintomas. Além disso, a pesquisa do NHS mostrou que funcionários negros na área da saúde têm mais probabilidade de estar em procedimentos disciplinares, mais probabilidade de estar sujeitos a bullying e assédio e mais probabilidade de sentir que não é seguro falar sobre problemas. Isso é verdade no Reino Unido, e não vi nenhuma evidência de que isso seria diferente nos EUA. Não é de se admirar que funcionários negros se sintam mais significativamente impactados pelo burnout.
Sobre a relação inversa entre alegria no trabalho e esgotamento
na segunda fase de nossos esforços de alegria no trabalho com a Safer Care Victoria na Austrália em Victoria, agora podemos mostrar que, à medida que a alegria no trabalho aumenta, as pontuações de esgotamento diminuem. Isso aumenta nosso grau de crença na teoria. Eu a vi implementada agora em todo o mundo. Parafraseando o estatístico George Box, "Todas as estruturas são falhas, algumas são úteis". Esta é definitivamente uma estrutura útil.
Sobre a alegria comum nos desafios do trabalho e como enfrentá-los
Enfrentar esses desafios exige uma abordagem proativa e flexível:
Não deixe que a medição atrapalhe o início da alegria no trabalho e do bem-estar. O desafio mais comum que as pessoas enfrentam ao implementar a alegria no trabalho e os esforços de bem-estar é em torno da medição, especialmente obtendo medidas frequentes o suficiente para avaliar a melhoria em um mundo onde normalmente confiamos em pesquisas anuais. Os líderes devem aceitar que a medição pode não ser perfeita e se concentrar em reunir inteligência suficiente para avaliar se as coisas estão se movendo na direção certa. Seja uma pedra em um pote ou um polegar para cima ou para baixo para indicar se foi um dia bom ou ruim quando as pessoas saem para o dia, apenas aceite que os dados que você coletará serão imperfeitos, mas provavelmente lhe darão o suficiente para fazer algum tipo de avaliação sobre se as coisas estão se movendo na direção certa ou não. E deixe a medição fluir de suas atividades em vez de deixar que suas atividades sejam governadas pelo que você pode medir.
Lembre-se sempre de que o contexto importa. A alegria no trabalho é altamente sensível ao contexto, e intervenções que funcionaram em um cenário podem precisar de adaptação para o contexto local. É isso que torna a expansão e a disseminação bastante desafiadoras. Os líderes devem estar cientes disso e prontos para fazer os ajustes necessários.
O patrocínio executivo é essencial. O suporte da liderança é importante para remover barreiras e facilitar o progresso. Vejo equipes com patrocinadores executivos ativos progredirem mais rapidamente e se envolverem com líderes em toda a organização de forma mais eficaz do que aquelas que lutam para envolver seus líderes.
Sobre o que as equipes podem dizer aos líderes que estão tendo dificuldade em engajar
Costumo começar qualquer apresentação que estou fazendo sobre alegria no trabalho dizendo: "Acho que essa é a coisa mais importante para os líderes na área da saúde se concentrarem agora. Não consigo pensar em nada mais importante do que cuidar de nossos cuidadores". Quando investimos na alegria no trabalho, também estamos investindo na segurança do paciente porque podemos apontar conexões entre funcionários que se sentem engajados e cuidados e melhorias na segurança do paciente. Podemos mostrar como, ao trabalhar na alegria no trabalho, você pode reduzir a rotatividade em sua força de trabalho . Portanto, há um caso de negócios para trabalhar na alegria . Sei que alegria no trabalho e engajamento da equipe não são a mesma coisa, mas acho razoável sugerir que eles estão conectados. E quando a Gallup comparou o engajamento dos funcionários, eles encontraram uma diferença de 58% entre organizações do quartil superior e inferior quando analisaram incidentes de segurança do paciente. De que outra forma podemos reduzir os problemas de segurança do paciente tão drasticamente? Se um líder da área da saúde me perguntasse o que poderia ser feito para melhorar a segurança do paciente, eu diria: "Demonstre à sua equipe que você realmente se importa com eles".
Nota do editor: Se você ou alguém que você conhece está com dificuldades ou em crise, há ajuda disponível. Nos EUA, ligue ou envie uma mensagem de texto para 988 ou visite 988lifeline.org . No Reino Unido, ligue para 116 123 para falar com Samaritans , ou envie um e-mail para jo@samaritans.org para uma resposta em até 24 horas.
Nota adicional do editor: esta entrevista foi editada por questões de tamanho e clareza.