تتمثل رؤية IHI في أن يتمتع الجميع بأفضل صحة ورعاية صحية ممكنة. ويتطلب تحقيق هذه الرؤية سد الفجوة في المساواة في الرعاية الصحية.

يتم توجيه عمل المساواة في IHI من قبل مجموعتنا الاستشارية للمساواة، والتي تساعد IHI على تعزيز التعلم في مجال المساواة، والتركيز على استراتيجية وبرامج IHI، ومراجعة أنشطة IHI والمساعدة في تطويرها، وتقديم المشورة بشأن فرص المناصرة، ودعم تطوير الشراكات الجديدة.

Image

اغناطيوس باو
مستشار مستقل في السياسة الصحية

Image

ناتالي س. بيرك
الرئيس والمدير التنفيذي
العمل المشترك للصحة

Image

رونالد كوبلاند، دكتور في الطب، زميل الكلية الأمريكية للجراحين [رئيس مجموعة الاستشارات المالية في IHI ]
نائب الرئيس الأول، الاستراتيجية والسياسة الوطنية للمساواة والشمول والتنوع، ورئيس قسم المساواة والشمول والتنوع
كايزر بيرمانينتي

Image

ل. توني لويس، دكتور في الطب
كرسي
الرعاية الصحية في اتحاد موظفي الخدمة الدولي

Image

أناتول مانزي، دكتوراه، ماجستير، ماجستير في الصحة العامة
نائب رئيس الشؤون الطبية، الجودة السريرية وتعزيز النظم الصحية
شركاء في الصحة

Image

أبيجيل أورتيز، ماجستير في العمل الاجتماعي، ماجستير في الصحة العامة
مدير برامج الصحة المجتمعية
مركز صحي جنوب جامايكا بلين

Image

جيلبرت ساليناس، MPA
المدير الطبي الرئيسي
مركز رانشو لوس أميجوس الوطني لإعادة التأهيل

Image

كارا أودوم ووكر، دكتوراه في الطب، ماجستير في الصحة العامة، ماجستير في العلوم الصحية [ممثلة مجلس إدارة IHI ]
نائب الرئيس التنفيذي، كبير مسؤولي الصحة السكانية، نظام صحة الأطفال في نيمور، المكتب الوطني للسياسة والوقاية

Image

كينا وايت، دكتوراه في الصحة العامة، ماجستير في إدارة الصحة العامة، زميل الكلية الأمريكية لأطباء الصحة العامة
مدير مكتب تحسين صحة المجتمع
وزارة الصحة بولاية ميسيسيبي

Image

رونالد م. وايت، دكتور في الطب، ماجستير في إدارة الرعاية الصحية
نائب الرئيس ومسؤول سلامة المرضى
MCIC فيرمونت

الفريق التنفيذي

Image

يقود الدكتور بيير إم. باركر، كبير مسؤولي العلوم في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، التزام معهد تحسين الرعاية الصحية باستخدام أساليب علمية فعّالة لتحسين الرعاية الصحية لتحقيق مهمته في تحسين الصحة والرعاية الصحية في جميع أنحاء العالم. يشرف الدكتور باركر على أنشطة الابتكار والتصميم والتعلم المتطورة في معهد تحسين الرعاية الصحية، مما يضمن تعظيم فرص التأثير وأن أساليب وأدوات التحسين العملية متاحة لجميع الذين يسعون إلى تحسين الصحة والرعاية الصحية. يتمتع بخبرة واسعة في تصميم تدخلات تحسين الصحة الفعّالة عبر مجموعة متنوعة من أنظمة الصحة والاقتصادات، وعمل عن كثب مع منظمة الصحة العالمية للمساعدة في تطوير استراتيجية تنفيذ عالمية لتحسين جودة الرعاية للأمهات والأطفال حديثي الولادة. التحق بكلية الطب في جنوب إفريقيا ومارس طب الأطفال لأكثر من 30 عامًا في جنوب إفريقيا والمملكة المتحدة والولايات المتحدة. قبل الانضمام إلى IHI، كان الدكتور باركر أستاذًا لطب الأطفال والمدير الطبي لعيادات مستشفى الأطفال بجامعة نورث كارولينا (UNC). يتميز بخبرة واسعة في مجال البحث العلمي الأساسي والسريري والتنفيذي وهو أستاذ سريري لطب الأطفال في قسم صحة الأم والطفل في كلية جيلينجز للصحة العامة العالمية في جامعة نورث كارولينا في تشابل هيل.

Image

شغلت إيمي هوسفورد سوان، المحاسب العام المعتمد، وماجستير العلوم، وماجستير إدارة الأعمال، والمديرة المالية والإدارية في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، مناصب مالية وإدارية مسؤولة بشكل تدريجي في مجموعة متنوعة من البيئات، من المؤسسات غير الربحية سريعة النمو إلى بيئات الشركات الصغيرة والكبيرة، بما في ذلك شركة المحاسبة العالمية، KPMG Peat Marwick. انضمت إلى IHI في عام 2007 من منصبها الأخير كمستشارة أولى في Accounting Management Solutions. قبل ذلك، كانت السيدة هوسفورد سوان نائبة رئيس المالية والإدارة في Jumpstart For Young Children, Inc.، حيث ساعدت في قيادة نمو المنظمة من أربعة مواقع إلى 44 موقعًا. وهي محاسبة عامة معتمدة في كومنولث ماساتشوستس، وخريجة جامعة ماساتشوستس في أمهرست، وحصلت على درجة الماجستير في المحاسبة وإدارة الأعمال من جامعة نورث إيسترن.

Image

الدكتور كيدار ماتي هو رئيس ومدير تنفيذي في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، ورئيس IHI Lucian Leape Institute، وعضو هيئة التدريس في كلية طب وايل كورنيل. ركزت أعماله العلمية على تصميم النظام الصحي، وجودة الرعاية الصحية، واستراتيجيات تحقيق التغيير على نطاق واسع، والنهج لتحسين القيمة. عمل الدكتور ماتي سابقًا في Partners In Health، ومنظمة الصحة العالمية، ومستشفى بريغهام والنساء، وشغل منصب كبير مسؤولي الابتكار والتعليم في معهد تحسين الرعاية الصحية. وقد نشر العديد من المقالات التي تمت مراجعتها من قبل الأقران، وفصول الكتب، والأوراق البيضاء، وحصل على العديد من الأوسمة، بما في ذلك العمل كزميل سوروس، ومتخصص فولبرايت، وعضو لجنة زيتيما، وزميل مبتكري الصحة في معهد أسبن. تخرج الدكتور ماتي من جامعة براون بدرجة في التاريخ الأمريكي ومن كلية الطب بجامعة هارفارد بدرجة طبية. يمكنك متابعته على تويتر على @KedarMate

Image

ميليسا باناجيدس بوش، حاصلة على ماجستير الصحة العامة، والمديرة التنفيذية للعمليات، مسؤولة عن تطوير وتنفيذ الخطة التشغيلية لمعهد الصحة والرعاية الصحية، وضمان التميز التشغيلي في جميع أنحاء IHI والإشراف على خطوط الأعمال الرئيسية، بما في ذلك تطوير الأعمال والتسويق والاتصالات. عملت سابقًا كمديرة إدارية لشركة BDO USA وشغلت مناصب برمجية وتشغيلية تدريجية في مجموعة متنوعة من المنظمات غير الربحية والهادفة للربح في مجال الخدمات المهنية، بما في ذلك FHI 360 والمعاهد الأمريكية للأبحاث. لديها خبرة في إدارة مشاريع وبرامج البحث والتقييم لمؤسسة بيل وميليندا جيتس والمركز الوطني لإحصاءات التعليم. تشمل خبرتها في البرامج أيضًا إدارة عقود المساعدة الفنية، بما في ذلك دعم المستفيدين من برنامج Head Start للهنود الأمريكيين من ألاسكا (AIAN) والمهاجرين من خلال وزارة الصحة والخدمات الإنسانية الأمريكية. عملت دوليًا لصالح البنك الدولي والوكالة الأمريكية للتنمية الدولية ولديها خبرة في التخطيط الاستراتيجي وتحسين العمليات وإدارة المشاريع والبرامج وإدارة التغيير. وهي عضو في مجلس أمناء برامج فيليبس للأطفال والأسر، وهي منظمة خاصة غير ربحية تأسست قبل خمسين عامًا وتخدم الأفراد الذين لديهم احتياجات عاطفية وسلوكية من خلال التعليم وخدمات دعم الأسرة والدعوة. تخرجت في كلية أوبرلين بدرجة في علم الاجتماع وحصلت على درجة الماجستير من كلية الصحة العامة بمعهد ميلكن بجامعة جورج واشنطن.

Image

نانا تووم دانسو، دكتوراه في الطب، ماجستير في الصحة العامة، زميلة الكلية الأمريكية للطب الوقائي، نائب الرئيس الأول Institute for Healthcare Improvement (IHI)، تقود جميع الاستراتيجيات العالمية وتطوير العملاء، مع مسؤولية الإيرادات العليا. عملت سابقًا كمديرة إدارية للصحة في مؤسسة روكفلر، حيث أشرفت على استراتيجية مصممة لتحويل ممارسة الصحة العامة من خلال علم البيانات. وهي طبيبة صحة عامة وطب وقائي ولديها 20 عامًا من الخبرة في السياسة الصحية والممارسة والاستراتيجية والمراقبة والتعلم والتقييم والبحث والعمل الخيري على المستويات المحلية والوطنية والدولية. الدكتورة تووم دانسو هي أيضًا أستاذة مساعدة في قسم صحة الأم والطفل في كلية جيلينجز للصحة العامة العالمية بجامعة نورث كارولينا، تشابل هيل. عملت في فرقة العمل للصحة العالمية في أتلانتا، جورجيا؛ كانت مديرة مبادرة تحسين الجودة المستمرة الوطنية لمعهد تحسين الرعاية الصحية في غانا؛ مسؤولة برامج أولى في قسم صحة الأم والوليد والطفل في مؤسسة بيل وميليندا جيتس؛ مستشارة مستقلة؛ ومؤسسة ومديرة تنفيذية لشركة مازا، وهي مؤسسة اجتماعية تقدم خدمات النقل الصحي عند الطلب للنساء الحوامل والأطفال المرضى في المناطق النائية في غانا. كما عملت في اللجان الاستشارية الفنية لمنظمة الصحة العالمية، والأكاديمية الوطنية الأمريكية للعلوم والهندسة والطب، ومركز أبحاث التنمية الدولية الكندي. حصلت الدكتورة تووم دانسو على تعليمها الجامعي والطبي من جامعة هارفارد وتدريبها في الصحة العامة والطب الوقائي من جامعة إيموري. وهي زميلة في الكلية الأمريكية للطب الوقائي منذ عام 2006 وعضو في الجمعية الدولية للجودة في الرعاية الصحية منذ عام 2010.

فريق الإدارة

Image

تشرف الدكتورة جافيت أرييتا، نائبة رئيس Institute for Healthcare Improvement (IHI)، على محفظة معهد تحسين الرعاية الصحية في منطقة أمريكا اللاتينية والقياس والتقييم والتعلم والنشر (MEL-D). وفي دورها، تدعم الشركاء العالميين في تصميم وتنفيذ مبادرات تحسين الجودة وتعزيز النظام الصحي على نطاق واسع وتشرف على الجهود العالمية لتعزيز علم التحسين من خلال أنشطة القياس والتقييم والتعلم والنشر. تتمتع الدكتورة أرييتا بخبرة واسعة في الأدوار التشغيلية والإشرافية والإدارية والقيادية في مجالات الصحة العامة وتحسين الجودة وتعزيز النظم الصحية في البيئات ذات الموارد المنخفضة والمتوسطة والعالية. وهي مدربة في كلية الطب بجامعة هارفارد وكلية هارفارد تي إتش تشان للصحة العامة. كما تعمل كمستشارة سياسية لشركاء في الصحة وهي عضو هيئة تدريس مشارك في مختبرات أريادن. شغلت الدكتورة أرييتا سابقًا منصب مدير العمليات لشركاء في الصحة المكسيك. حصلت على درجة طبية من كلية الطب في مونتيري، ودرجة دكتوراه في الصحة العامة من كلية تي إتش تشان للصحة العامة بجامعة هارفارد، ودرجة الماجستير في العلوم الطبية في تقديم الصحة العالمية من كلية الطب بجامعة هارفارد.

Image

الدكتورة أليس بونر، حاصلة على درجة الدكتوراه، وممرضة مسجلة، وزميلة الأكاديمية الأمريكية للتمريض، وزميلة الأكاديمية الأمريكية لممارسي التمريض، والمستشارة الأولى للشيخوخة في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، وهي ممرضة ممارسة لأكثر من 30 عامًا. وهي حاليًا رئيسة تحالف جودة دار التمريض Moving Forward وأستاذة مساعدة في كلية التمريض بجامعة جونز هوبكنز. حصلت على درجة البكالوريوس من جامعة كورنيل، ودرجة البكالوريوس في التمريض من جامعة كولومبيا، ودرجة الماجستير في التمريض من جامعة ماساتشوستس-لويل، ودرجة الدكتوراه من كلية الدراسات العليا للتمريض بجامعة ماساتشوستس. من عام 2015 إلى عام 2019، شغلت الدكتورة بونر منصب سكرتيرة المكتب التنفيذي لشؤون كبار السن في كومنولث ماساتشوستس. من عام 2011 إلى عام 2013، شغلت منصب مديرة قسم دور التمريض في مراكز الرعاية الطبية والخدمات الطبية (CMS) في بالتيمور بولاية ماريلاند. تشمل اهتماماتها البحثية البرامج المنزلية والمجتمعية، وجودة دور التمريض، وتطوير القوى العاملة في التمريض.

Image

تتمتع الدكتورة كاميل بورنيت، الحاصلة على درجة الدكتوراه، وماجستير الإدارة العامة، ودبلومة الصحة العامة المتقدمة، وبكالوريوس العلوم التمريضية، ودبلومة العمل الاجتماعي، وزمالة الأكاديمية الأمريكية للتمريض، ودبلومة التمريض المتخصص في التمريض، ونائبة الرئيس للمساواة في الصحة Institute for Healthcare Improvement (IHI)، بخبرة مهنية واسعة في مجال الرعاية الصحية داخل الولايات المتحدة وكندا في مجال الصحة العامة والمساواة في الصحة، والبحث والإدارة، وبصفتها أكاديمية ومستشارة. في IHI تحسين الرعاية الصحية، تشرف الدكتورة بورنيت على محفظة المساواة في الولايات المتحدة التي تتضمن مبادرات المساواة الوطنية والمحلية واسعة النطاق والقائمة على المكان والتي تغطي النظام البيئي للرعاية الصحية. قبل انضمامها إلى IHI تحسين الرعاية الصحية، عملت كنائبة رئيس مساعدة للتعليم والمساواة في الصحة في جامعة فيرجينيا كومنولث (VCU)، مع تعيينات كأستاذة دائمة في كلية التمريض بجامعة فيرجينيا كومنولث، ومديرة تنفيذية مساعدة لمعهد الإدماج والاستقصاء والابتكار، وفي معهد صحة المرأة بجامعة فيرجينيا كومنولث، كلية الطب. عملت الدكتورة بورنيت سابقًا في جامعة كنتاكي (المملكة المتحدة)، كمستشارة استراتيجية للمشاركة المجتمعية والشراكات الأكاديمية في مكتب العميد؛ عميدة مساعدة للمساواة والتواصل والعدالة الاجتماعية؛ وأستاذة مشاركة دائمة في كلية التمريض؛ وأستاذة فخرية في مركز كرال داي لأبحاث العنف ضد المرأة في المملكة المتحدة؛ ومديرة مشاركة للسكان الخاصين المتكاملين في مركز المملكة المتحدة للعلوم السريرية والترجمة. قبل ذلك أثناء عملها في جامعة فيرجينيا، شملت أدوارها المديرة الأكاديمية للمشاركة المجتمعية والشراكات، وأستاذة مشاركة دائمة في كلية التمريض، والمؤسس المشارك لمركز المساواة بجامعة فيرجينيا. تعمل أبحاث الدكتورة بورنيت على تضخيم التأثيرات البنيوية التي تشكل نتائج متباينة وتستخدم عدسة العدالة البنيوية الخاصة بها لتحديد الحلول لتصحيح عدم المساواة. لقد عملت في العديد من المجالس بتعيينات محلية ووطنية ودولية وهي ممرضة مسجلة في الصحة العامة المتقدمة، ومستشارة تمريض عالمية معتمدة، وزميلة في الأكاديمية الأمريكية للتمريض، وعضو في جمعية التمريض الأمريكية، وجمعية الصحة العامة الأمريكية، والكلية الأمريكية للمديرين التنفيذيين للرعاية الصحية.

Image

تتمتع كلير سيليست (CC) كارنز، ماجستير إدارة الأعمال، ونائبة الرئيس للتسويق والاتصالات، Institute for Healthcare Improvement (IHI)، بخبرة واسعة في التسويق والاتصالات الاستراتيجية للمنظمات عند تقاطع الرعاية الصحية والابتكار. انضمت إلى IHI في عام 2024 وتقود العلامة التجارية وتسويق المنتجات وتخطيط طرح المنتجات في السوق والاتصالات الاستراتيجية. قبل انضمامها إلى IHI، قادت السيدة كارنز التسويق والشراكات والامتثال وتطوير الأعمال والعمليات لمشروع مشترك للصحة الرقمية مدعوم بالذكاء الاصطناعي يركز على التشخيص. في السابق، عملت كنائبة رئيس التسويق والاتصالات لشركة Legacy Health؛ وأدارت التسويق والاستراتيجية الرقمية والاتصالات والابتكار لشركة Providence Health & Services؛ وأشرفت على التسويق الإقليمي في Kaiser Permanente؛ واستمتعت بالعديد من الأدوار التي شملت التسويق العالمي والاتصالات والمبيعات في شركة Intel Corporation. حصلت فرقها على العديد من جوائز تسويق الرعاية الصحية الوطنية بما في ذلك Health Leaders Marketing وجائزة موقع الويب eHealth Health and Wellness. طورت السيدة كارنز منهج التسويق في مجال الرعاية الصحية والاتصالات الاستراتيجية على مستوى الدراسات العليا في كلية فاغنر بجامعة نيويورك، ثم قامت بعد ذلك بتدريس العديد من مجموعات المهنيين في المجالين السريري والعملي. عملت كمُحاور ومتحدثة وعضوة في لجنة في مؤتمرات مهنية بما في ذلك HIMSS. لديها خبرة في مجالس الإدارة غير الربحية والشركات، وهي تعمل حاليًا كرئيسة مجلس إدارة لشركة استشارية متخصصة. حصلت السيدة كارنز على درجة الماجستير في إدارة الأعمال من كلية كيلوج في نورث وسترن ودرجة البكالوريوس من كلية إدوارد ر. مورو للاتصالات في جامعة ولاية واشنطن.

Image

يتعاون جوش كلارك، RN، MHA، نائب الرئيس، أنظمة تشغيل الجودة والسلامة، معهد تحسين الرعاية الصحية (IHI)، مع أنظمة الرعاية الصحية لنشر سلسلة من سير العمل التي تدعمها التكنولوجيا والتي تدمج بسلاسة الجودة والسلامة والخبرة في العمليات السريرية عبر مجموعة متنوعة من الإعدادات. قبل انضمامه إلى IHI، عمل كنائب أول للرئيس لعمليات الجودة والسلامة في Jefferson Health، وهو نظام يضم 18 مستشفى يغطي منطقة فيلادلفيا الكبرى وجنوب نيوجيرسي. في Jefferson Health، قاد تنفيذ نظام تشغيل رائد في الصناعة تضمن برنامجًا مبتكرًا لمراجعة الأحداث الخطيرة المتعلقة بالسلامة، واجتماعات تصعيد المؤسسة، ومنصة التعلم التنظيمي والفرز، ومنصة تحليلات المؤسسة الحديثة. شغل السيد كلارك سابقًا منصب المدير الأول للجودة والسلامة في Carilion Clinic. في Carilion، ساعد في تطوير وقيادة أحد أكبر فرق العوامل البشرية ذات المعلومات السريرية في البلاد. شارك في فرق عمل Forum الوطني للجودة لكل من سلامة المواد الأفيونية وسلامة الأدوية، ويخدم في مجلس إدارة مؤسسة تحسين الرعاية الصحية. وقد تم الاعتراف بعمله لدمج العوامل البشرية الانتقالية ضمن العمليات السريرية من قبل Forum الوطني للجودة بجائزة مبتكر الجيل القادم لعام 2018. كما تم الاعتراف بعمله في Jefferson Health من قبل ECRI وجائزة ISMP للتميز في السلامة لعام 2021. حصل السيد كلارك على درجتي RN وMaster of Healthcare Administration من كلية جيفرسون للعلوم الصحية.

Image

ديفيد كوليتا، المدير التنفيذي لتطوير التحالفات في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، مسؤول عن تطوير التحالفات التنظيمية المصممة لتعزيز مهمة IHI، وتعزيز سبل مشاركة الشركاء عبر البرامج ومتطلبات الجودة والسلامة، وإدارة هذه العلاقات وتطويرها. قبل انضمامه إلى IHI، أمضى تسع سنوات في مؤسسة سلامة المرضى الوطنية كعضو في الفريق التنفيذي، منخرطًا في أولويات الشركاء الاستراتيجيين والتشغيلية والمالية والتسويقية. تشمل خبرته السابقة إدارة العلاقات المتنوعة وتطوير الأعمال والتسويق والاتصالات وأنشطة تصميم البرامج في المؤسسات الناشئة والمتوسطة والكبيرة.

Image

يشرف بيدرو ديلجادو، نائب رئيس Institute for Healthcare Improvement (IHI)، على محفظة أعمال IHI في ثلاث مناطق (أمريكا اللاتينية وأوروبا وأستراليا) ومدرسة IHI Open School. ومقره في المملكة المتحدة، كان قوة دافعة في التوسع العالمي لـ IHI. من العمل على تقليل عمليات الولادة القيصرية والالتهابات المكتسبة من الرعاية الصحية في البرازيل والعديد من دول أمريكا اللاتينية، إلى تحسين تعليم السنوات الأولى في تشيلي، إلى تحسين سلامة المرضى في البرتغال والصحة العقلية في لندن، قاد السيد ديلجادو العلاقات الرئيسية لكبار السن وتصميم وتنفيذ جهود وشبكات تحسين نظام الرعاية الصحية على نطاق واسع على مستوى العالم. كما يدرب كبار القادة والفرق، ويلقي محاضرات مكثفة في جميع أنحاء العالم حول التغيير واسع النطاق وسلامة المرضى وتحسين الجودة. وهو مدرس في كلية هارفارد تي إتش تشان للصحة العامة ومحرر مشارك في مجلة BMJ Leader . قبل انضمامه إلى IHI في عام 2010، شغل مناصب في إدارة المستشفيات وقيادة التحسين على نطاق واسع في المملكة المتحدة، واكتسب خبرة متراكمة في العمل في مجال الصحة العقلية في فنزويلا والمملكة المتحدة.

Image

تشرف كاثلين دافي، نائبة الرئيس للشؤون المالية في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، على العمليات المالية للمنظمة وعمليات التخطيط المالي وإعداد التقارير، بما في ذلك عمليات التدقيق السنوية، والميزانية، والتوقعات، وجميع التحليلات المالية وإعداد التقارير للمنظمة. وهي تعمل كعضو أساسي في فريق التخطيط التشغيلي المسؤول عن تنفيذ الخطة الاستراتيجية لمعهد تحسين الرعاية الصحية. تعمل السيدة دافي مع القادة الإقليميين والفريق التنفيذي لتحقيق نتائج البرنامج والمالية ضمن مجالات مسؤوليتهم من خلال إدارة مواردهم بشكل فعال مع فهم الشؤون المالية للمنظمة ككل. كما تعمل كشخصية رئيسية لجميع برامج IHI في البلدان النامية وتعمل مباشرة مع الحاصلين على المنح الفرعية في إفريقيا، وتعمل كمرشدة وتشرف على الموظفين حسب الحاجة. انضمت إلى IHI في عام 1997 كمحاسبة موظفين وخلال فترة عملها قادت العديد من جهود التحسين الداخلي. حصلت السيدة دافي على درجة البكالوريوس في المحاسبة من كلية ستونهيل.

Image

جيل دنكان، ممرضة مسجلة، ماجستير في العلوم، ماجستير في الصحة العامة، نائب رئيس Institute for Healthcare Improvement (IHI)، تشرف السيدة دنكان على محفظة الشبكات الاستراتيجية لـ IHI. وهي تقود تحالف القيادة التابع لـ IHI ومقره الولايات المتحدة وهي مسؤولة عن نجاح الفرق العالمية في تحفيز وتسريع تبادل المعرفة المتعلقة بالتحسين من خلال شبكات قوية قائمة على العلاقات عبر مجتمعات IHI . السيدة دنكان شريكة نشطة وميسرة ومستشارة للجهود واسعة النطاق التي تركز على القيادة ورفاهية القوى العاملة وتحسين الجودة السريرية وتطوير شبكات التعلم الديناميكية. تشمل مسؤولياتها السابقة في IHI العمليات اليومية والتخطيط الاستراتيجي لمدرسة IHI Open School والقيادة لعدد من المبادرات الموجهة نحو النتائج وتصميم وتطوير برامج تطوير القوى العاملة. تستمد السيدة دنكان من تعلمها كمتخصصة في التمريض السريري وقائدة الجودة ومعلمة التمريض ومقدمة رعاية في الخطوط الأمامية. حصلت على درجة البكالوريوس في التمريض من جامعة جورج تاون ودرجة الماجستير في العلوم وماجستير الصحة العامة من جامعة إلينوي شيكاغو.

Image

تقود جينيفر لينوسي إدواردز، ممرضة مسجلة، حاصلة على ماجستير الصحة العامة، CPPS، ونائبة رئيس Institute for Healthcare Improvement (IHI)، فريقًا مسؤولاً عن تطوير وتنفيذ الأولويات الإقليمية في خدمة تحقيق مهمة معهد تحسين الرعاية الصحية. ويعمل فريقها بالشراكة مع آخرين في IHI الرعاية الصحية لتنمية العلاقات التعاونية ودعم تطوير الأعمال الجديدة وتصميم مبادرات واسعة النطاق تساعد المنظمات على تحقيق أهدافها وتطلعاتها. بدأت السيدة لينوسي إدواردز حياتها المهنية في مجال الرعاية الصحية كممرضة مسجلة في عام 1999، وعملت في مجموعة متنوعة من أقسام الطوارئ لأكثر من 15 عامًا. وفي عام 2004، واصلت تنفيذ سجل التحصين على مستوى الولاية في وزارة الصحة والصحة العقلية بولاية ماريلاند. بعد عودتها إلى بوسطن في Partners Healthcare، دعمت تطوير معايير الإبلاغ في الوقت المناسب وتصعيد نتائج المختبر والأشعة عبر نظام Partners، وبدأت مجموعة عمل لسلامة المرضى المتنقلين، ومثلت مخاوف سلامة المرضى في طرح السجلات الصحية الإلكترونية Epic، وعملت مع فرق الرعاية الأولية كمستشارة لجهود Partners' Patient Centered Medical Home. منذ انضمامها إلى IHI في عام 2015، قادت فرقًا وساهمت في قاعدة المعرفة الخاصة بـ IHI للحد من خطأ التشخيص وأنظمة الإبلاغ عن سلامة المرضى وسلامة المرضى المتنقلين وتحسين الرعاية في دور رعاية المسنين. بصفتها قائدة الشراكة الاستراتيجية لـ IHI مع نظام الصحة العسكري، تشرف السيدة لينوسي إدواردز على الاستراتيجية العامة للشراكة. كما قادت العديد من تشخيصات السلامة والجودة في أمريكا الشمالية للمنظمات الشريكة.

Image

يقدم الدكتور روبرت لويد، مستشار أول في علوم التحسين والأساليب، Institute for Healthcare Improvement (IHI )، القيادة في مجالات استراتيجيات تحسين الأداء، وأساليب التحكم في العمليات الإحصائية، وتطوير لوحات القيادة الاستراتيجية، وبناء القدرات والإمكانات لتحسين الجودة. كما يعمل كعضو هيئة تدريس في Improvement Advisor Professional Development Program لمعهد تحسين IHI ، Improvement Coach Professional Development Program، ومبادرات ومشاريع عرض IHI المختلفة. يدعم الدكتور لويد عمل معهد تحسين الرعاية الصحية في الولايات المتحدة وكندا والمملكة المتحدة والسويد والدنمارك والنرويج وأفريقيا والشرق الأوسط وسنغافورة وأستراليا ونيوزيلندا. حصل على درجاته العلمية من جامعة ولاية بنسلفانيا. وهو متحدث معترف به دوليًا في مفاهيم تحسين الجودة والأساليب والأدوات. كما يقدم الدكتور لويد المشورة لفرق القيادة العليا حول كيفية إنشاء الهياكل والعمليات التي تجعل التفكير والممارسة الجيدة جزءًا من العمل اليومي. وهو مؤلف ثلاثة كتب رائدة حول قياس تحسين الجودة في بيئات الرعاية الصحية ونشر العديد من المقالات والفصول حول قياس الجودة وتحسينها.

Image

باتريشيا إيه ماكجافيجان، ممرضة مسجلة، CPPS، أخصائية سلامة المرضى والقوى العاملة، مستشارة أولى، سلامة المرضى والقوى العاملة، Institute for Healthcare Improvement (IHI)، هي الراعية الأولى لمعهد تحسين الرعاية الصحية National Steering Committee for Patient Safety ورئيسة مجلس اعتماد المهنيين في مجال سلامة المرضى. وهي الرئيسة السابقة للعمليات ونائبة الرئيس الأولى لبرامج السلامة في مؤسسة سلامة المرضى الوطنية. السيدة ماكجافيجان هي Certified Professional in Patient Safety (CPPS)، خريجة برنامج زمالة قيادة سلامة المرضى التابع لجمعية القلب الأمريكية (AHA-NPSF)، وعضوة في لجنة سلامة المرضى الوطنية التابعة للجنة المشتركة، والمجلس الاستشاري التحريري لمجلة الجودة وسلامة المرضى التابعة للجنة المشتركة ، واللجنة الاستشارية للائتلاف لتحسين التشخيص. تعمل كعضو مجلس إدارة في ائتلاف ماساتشوستس لمنع الأخطاء الطبية وفي لجنة اعتماد الأشخاص المتمركزة حول بلانتري. تمثل السيدة ماكجافيجان IHI في العديد من اللجان وفرق العمل واللجان المهنية وهي متحدثة متكررة في المؤتمرات الوطنية والإقليمية. حصلت على جائزة العضوية مدى الحياة من الجمعية الأمريكية لممرضات الرعاية الحرجة، وحصلت على درجة البكالوريوس في التمريض من كلية بوسطن ودرجة الماجستير في التمريض من جامعة بوسطن.

Image

ليزا ماكنزي، بكالوريوس في العلاج الطبيعي (مع مرتبة الشرف)، ماجستير إدارة الرعاية الصحية، عضو الجمعية العالمية للتطوير المهني المستمر، نائب الرئيس لمنطقة آسيا والمحيط الهادئ، Institute for Healthcare Improvement (IHI)، تدعم المنظمات في المنطقة لتسريع وتيرة التحسين وتحقيق نتائج مؤثرة. وهي تشرف على شراكات متعددة السنوات مع Safer Care Victoria (أستراليا) ووزارة الصحة في سنغافورة لتقديم تغييرات تحويلية للسكان الذين تخدمهم. تقدم السيدة ماكنزي المشورة للقادة بشأن الاستراتيجيات الرامية إلى تعزيز جودة أنظمة الرعاية الصحية وتقدم برامج دولية لبناء قدرات علم التحسين. عملت لأكثر من 20 عامًا في قطاع الصحة ولديها خبرة واسعة في التصميم المشترك وتقديم ونشر برامج التحسين واسعة النطاق. قبل الانضمام إلى IHI تحسين الرعاية الصحية، شغلت السيدة ماكنزي مناصب قيادية مختلفة، بما في ذلك رئيسة الأركان ومديرة التحول والجودة، في Melbourne Health، إحدى خدمات الرعاية الصحية الثلاثية الرئيسية في أستراليا. حصلت على درجة الماجستير في إدارة الصحة، وخلفية سريرية في العلاج الطبيعي، وأكملت برنامج زمالة IHI في الموقع، وهي خريجة المعهد الأسترالي لمديري الشركات.

Image

جيف سالفون هارمان، دكتور في الطب، CPE، CPPS، نائب الرئيس للسلامة في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، هو طبيب تنفيذي معتمد، Certified Professional in Patient Safety، وزميل في IHI وهو مصمم على خلق السلامة والانتماء للمرضى والقوى العاملة في مجال الرعاية الصحية. إنه يوفر قيادة استراتيجية في مجال السلامة، مع خبرة تشغيلية عميقة في تنفيذ مبادرات التغيير وتطبيق أساليب تحسين الجودة. الدكتور سالفون هارمان هو خبير معترف به في مجال الموثوقية العالية وسلامة المرضى والقوى العاملة، وتطبيق العوامل البشرية لتحليل السبب الجذري، وإدارة الجودة والسلامة على مستوى النظام. في السابق، كان كبير مسؤولي سلامة المرضى/نائب الرئيس، معهد الجودة والمدير الطبي للوقاية من العدوى ومكافحتها لخدمات الرعاية الصحية المشيخية في نيو مكسيكو. وهو متقاعد من هيئة الصحة العامة الأمريكية، حيث كرس 20 عامًا لخدمة الصحة الهندية وخفر السواحل الأمريكي في أدوار تتراوح من تقديم الخدمات السريرية إلى الإدارة والقيادة. أكمل الدكتور سالفون هارمان إقامته في طب الأسرة في نظام كاريليون الصحي في رونوك بولاية فيرجينيا، بعد تخرجه من كلية الطب بجامعة تافتس في بوسطن، ماساتشوستس.

Image

يقدم الدكتور سودزي سودزي تيتي، نائب رئيس Institute for Healthcare Improvement (IHI)، التوجيه الفني الاستراتيجي والعلاقاتي لعمل معهد تحسين الرعاية الصحية في إفريقيا مع تأمين فرص عمل جديدة في المنطقة. قبل هذا الدور، كان المدير الفني الأول لمعهد تحسين الرعاية الصحية، إفريقيا، حيث قاد مشروع Fives Alive! في غانا لتقديم مشروع تحسين الجودة على نطاق واسع في أكثر من 80 في المائة من مستشفيات القطاع العام و30 في المائة من المقاطعات الفرعية في غانا، مما ساهم في خفض وفيات الأطفال في المرافق بنسبة 34 في المائة. كما دعم تصميم مبادرة تحسين واسعة النطاق في إثيوبيا. بالإضافة إلى ذلك، فهو يقود دعم معهد تحسين الرعاية الصحية المستمر لجهود إعادة بناء النظام الصحي لوزارة الصحة الليبيرية بعد الإيبولا. بصفته طبيبًا للصحة العامة ومستشارًا لتحسين الجودة وزميلًا في الجمعية الدولية للجودة في الرعاية الصحية، يتمتع الدكتور سودزي سودزي تيتي أيضًا بسنوات من الخبرة السريرية والإدارية في الممارسة الطبية في الخطوط الأمامية. قبل انضمامه إلى IHI، أجرى تدريبات رفيعة المستوى واستشارات قصيرة الأجل في مجال تحسين الجودة مع منظمات في المملكة العربية السعودية والهند وإثيوبيا وليبيريا ونيجيريا والولايات المتحدة. وهو عضو في مجلس إدارة هيئة التأمين الصحي الوطني في غانا ومجلس جامعة الصحة والعلوم المتحالفة.

Image

تتولى فاليري سبولدينج، نائبة الرئيس لتطوير الأعمال والعمليات في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، القيادة في تطوير وتنفيذ استراتيجية أعمال معهد تحسين الرعاية الصحية، وإنشاء وتطوير فرص عمل جديدة، وتوفير الخبرة في تطوير الأعمال والعلاقات، وتصميم المشاريع، وترجمة احتياجات العملاء، والتخطيط التشغيلي. قبل انضمامها إلى IHI في عام 2014، قادت التخطيط التشغيلي لمنظمة غير حكومية دولية وعملت في تسويق المنتجات لشركة برمجيات عالمية مقرها الولايات المتحدة. حصلت على درجة البكالوريوس من جامعة كوينز في كندا، ودرجة الماجستير من معهد نيوجيرسي للتكنولوجيا، ودرجة الماجستير في إدارة الأعمال من جامعة جنيف في سويسرا.

Image

تعمل جينيفر ووكر، SHRM-SCP، نائبة الرئيس للموارد البشرية في Institute for Healthcare Improvement (IHI)، على ضمان أن يشعر موردنا الأكثر قيمة في IHI - موظفونا - بالتقدير والدعم بطرق ذات مغزى. وهي مسؤولة عن تطوير وتنفيذ استراتيجية الموارد البشرية في IHI لدعم المهمة الشاملة والتوجه الاستراتيجي للمعهد، وخاصة في مجالات المساواة التنظيمية، والمتعة في العمل، ورفاهية الموظفين، وتحسين القوى العاملة والتخطيط المستمر، واكتساب المواهب، وإدارة التغيير، وإدارة الأداء، وتخطيط الخلافة، والتدريب والتطوير، والمكافآت الإجمالية، وتطوير السياسات والامتثال. قبل الانضمام إلى IHI، عملت السيدة ووكر كنائبة رئيس للإدارة في مؤسسة السلامة الوطنية للمرضى، حيث قادت الموارد البشرية كـ "فريق من شخص واحد"، وأدارت أنظمة على مستوى المنظمة، وأدارت معهد لوسيان ليب. تخرجت بامتياز مع مرتبة الشرف بدرجة البكالوريوس في اللغة الإنجليزية من جامعة ولاية إلينوي.

الانتشار هو عملية أخذ التغيير الذي نجح في سياق ما واستخدامه في سياق آخر. تتطلب جهود الانتشار الناجحة القيادة والأفكار الأفضل واستراتيجية الإعداد والتواصل والقياس وردود الفعل.

من وجهة نظر أولئك الذين يتبنون التغييرات، يتعين عليهم أن يمروا بنفس عملية اختبار أفكار التغيير وتكييفها وتنفيذها. ومع ذلك، فإن استراتيجية الانتشار التنظيمية المصممة جيدًا والمجهزة بالموارد والقيادة من شأنها أن تسرع الرحلة إلى النتائج.

إن الجهود المبذولة في مجال نشر المعلومات سوف تستفيد من استخدام دورة PDSA . فالأنظمة التي تتبنى التغيير تحتاج إلى التخطيط لأفضل السبل لتكييف التغيير مع وحدتها وتحديد ما إذا كان التغيير قد أدى إلى التحسن المتوقع.

مثال

• تنفيذ التغيير: تم جعل نموذج جديد لمطابقة الأدوية ممارسة قياسية في أحد المستشفيات. يتم تضمين النموذج في السجل الصحي الإلكتروني (EHR) ويتم تدريب جميع الموظفين الجدد عليه.
• نشر التغيير: قرر مستشفى آخر في منظومة الرعاية الصحية استخدام نفس النموذج. حيث استشاروا راعي المشروع وقائد الفريق ودعواهم للتشاور مع فريقهم لمعرفة ما تعلموه خلال مرحلتي الاختبار والتنفيذ من أجل تسريع عمل اختبار النموذج وتنفيذه في منشأتهم.

يكون التغيير جاهزًا للتنفيذ عندما يكمل فريق التحسين ما يلي:

• تم اختبار التغيير، بدءًا عادةً على نطاق صغير وزيادة النطاق بناءً على التعلم من كل دورة PDSA
• تم اختبار التغيير في ظل ظروف مختلفة من أجل التكيف مع البيئة المحلية
• إنشاء علاقة سببية بين التغيير والنتيجة المرجوة من خلال جمع البيانات وتحليلها بشكل مناسب

إن التنفيذ هو تغيير دائم في طريقة إنجاز العمل، وبالتالي، فإنه يتضمن إدخال التغيير في سير العمل أو العمل القياسي داخل المؤسسة. وقد يؤثر ذلك على الوثائق والسياسات المكتوبة والتوظيف والتدريب والتعويضات وجوانب البنية الأساسية للمؤسسة التي لا تشارك بشكل كبير في مرحلة الاختبار. كما يتطلب التنفيذ استخدام دورات PDSA .

مثال

• اختبار التغيير: ثلاث ممرضات في نوبات مختلفة يستخدمن نموذجًا جديدًا لمطابقة الأدوية وطلبها.
• تنفيذ التغيير: يتم جعل النموذج الجديد ممارسة قياسية، ويتم إزالة النموذج القديم من القسم، ويتم إضافة النموذج الجديد إلى الأدلة ذات الصلة وملفات الكمبيوتر، بما في ذلك مواد التوجيه والتدريب للموظفين الجدد.

Model for Improvement: Plan-Do-Study-Act (PDSA)

بمجرد أن يحدد الفريق أفكار التغيير القابلة للاختبار، فإن الخطوة التالية هي اختبارها. دورة Plan-Do-Study-Act (PDSA) هي طريقة لتعلم كيفية عمل التغيير في البيئة المحلية - من خلال التخطيط له وتجربته ومراقبة النتائج والعمل على ما تم تعلمه، يمكن للفرق بناء معرفتها حول إمكانية التغيير في إحداث تحسن في سياقهم المحلي. هذه هي الطريقة العلمية المستخدمة للتعلم الموجه نحو العمل. تتطلب معظم التغييرات العديد من دورات PDSA ، المخطط لها والمنفذة في تسلسل، لتطوير التغيير واختباره في ظل ظروف مختلفة وتنفيذه في النهاية، إذا ثبت أن التغيير يؤدي إلى تحسن.

Image

أسباب اختبار التغييرات

• لتزيد من إيمانك بأن التغيير سيؤدي إلى التحسن.
• لتحديد أي من التغييرات المقترحة سيؤدي إلى التحسين المطلوب.
• لتقييم مدى التحسن الذي يمكن توقعه من التغيير.
• لتحديد ما إذا كان التغيير المقترح سيعمل في البيئة الفعلية ذات الاهتمام.
• لتحديد مجموعات التغييرات التي سيكون لها التأثيرات المرغوبة على مقاييس الجودة المهمة.
• لتقييم التكاليف والأثر الاجتماعي والآثار الجانبية للتغيير المقترح.
• لتقليل المقاومة عند التنفيذ.

خطوات دورة PDSA

الخطوة 1: التخطيط

خطط للاختبار أو الملاحظة، بما في ذلك خطة لجمع البيانات.

• حدد هدف الاختبار
• حدد الأسئلة التي تم تصميم الاختبار للإجابة عليها
• إجراء تنبؤات حول ما ستكون عليه نتائج الاختبار (إجابات على الأسئلة المذكورة)
• قم بتطوير خطة لاختبار التغيير. (من؟ ماذا؟ متى؟ أين؟ ما هي البيانات التي يجب جمعها؟). يجب أن تكون دورات PDSA المبكرة صغيرة قدر الإمكان.

الخطوة 2: افعل

تنفيذ الخطة.

• قم بإجراء الاختبار كما هو مخطط له.
• توثيق المشاكل والملاحظات غير المتوقعة.
• ابدأ بتحليل البيانات.

الخطوة 3: الدراسة

تحليل البيانات ودراسة النتائج.

• أكمل تحليل البيانات.
• قارن البيانات والنتيجة بتوقعاتك.
• تلخيص وتأمل ما تعلمته.

الخطوة 4: التصرف

قم بتحسين التغيير، بناءً على ما تم تعلمه من الاختبار.

• تحديد التعديلات التي ينبغي إجراؤها.
• إعداد خطة للاختبار القادم.

مثال على الاختبار الأول للتغيير (دورة PDSA )

اعتمادًا على هدفهم، تختار الفرق تغييرات واعدة وتستخدم دورات Plan-Do-Study-Act (PDSA) لاختبار التغيير بسرعة (غالبًا على نطاق صغير في البداية)، ومعرفة كيفية عمله، وصقل التغيير حسب الضرورة قبل اختباره على نطاق أوسع، وتنفيذه إذا ثبت أنه يؤدي إلى التحسين المطلوب.

يوضح المثال التالي كيف بدأ الفريق باختبار على نطاق صغير.

المثال الأول PDSA: زيارات مخططة لمرضى السكري للحصول على دعم إدارة نسبة السكر في الدم

الهدف: التعرف على كيفية استجابة المرضى لعرض موعد للحصول على دعم إدارة نسبة السكر في الدم

أسئلة:

• كيف سيستجيب المرضى عندما يُطرح عليهم هذا السؤال؟
• ما هي العوائق التي قد تنشأ مع الجدولة؟

التنبؤ: سيرغب المرضى الذين يعانون من صعوبات في التحكم في نسبة السكر في الدم في تحديد موعد مخصص. وسنتمكن من إيجاد وقت مناسب للمريض ومعلم مرض السكري.

• الخطة: سنبدأ الاختبار مع طبيب واحد ومريض واحد. في يوم الثلاثاء، سيسأل الدكتور جيه أحد المرضى عما إذا كان يرغب في الحصول على مزيد من المعلومات حول كيفية إدارة نسبة السكر في الدم. سيؤكد منسق الموعد على موعد مع مربي مرضى السكري إذا أجاب بنعم.
• قام الدكتور جيه بسؤال أول مريض مصاب بالسكري يوم الثلاثاء. كان المريض متحمسًا لتحديد الموعد.
• الدراسة: أبدى المريض تقديره للعرض. تمكنا من تحديد موعد خلال أسبوع واحد.
• الفعل: لم يتم إجراء أي تغيير على العملية حتى الآن، ولكن سيتعين علينا مراقبة حجم العمل الذي يقوم به مربي مرضى السكري. في الدورة التالية من PDSA ، سوف يسأل الدكتور جيه المرضى الخمسة التاليين ويعمل مع المخطط لإنشاء زيارات مخططة لأولئك الذين يوافقون.

نصائح لاختبار التغييرات

• خطط لدورات متعددة لاختبار التغيير وفكر في دورتين قبل ذلك. عند تصميم الاختبار، تخيل في البداية ما قد يكون عليه الاختبار أو الاختباران التاليان، بالنظر إلى النتائج المحتملة المختلفة في مرحلة "الدراسة" من دورة PDSA . على سبيل المثال، يجب على الفرق التي تعيد تصميم معايير القبول في نفس اليوم أن تخطط أيضًا لكيفية تطبيق هذه المعايير.
• قلل حجم الاختبار. على سبيل المثال، قلل عدد الأشخاص المشاركين في الاختبار ("اختر عينة من 10 أشخاص آخرين" بدلاً من "احصل على عينة من 200 شخص")، ومكان أو مدة الاختبار ("اختبره في غرفة العمليات رقم 1 لمدة أسبوع واحد"). كن مبتكرًا لجعل الاختبار قابلاً للتنفيذ.
• اختر التغييرات السهلة للاختبارات المبكرة ولا تقم بإعادة اختراع العجلة. ابحث عن المفاهيم التي تبدو أكثر قابلية للتطبيق والتي سيكون لها التأثير الأكبر. قم بتبني أو تكييف التغييرات الناجحة التي تم إجراؤها في أماكن أخرى، على سبيل المثال، بدلاً من إنشاء بروتوكول العلاج الخاص بك، حاول تعديل بروتوكول مستشفى آخر.
• اختبار مع المتطوعين الراغبين.
• لا تحاول الحصول على إجماع عند الاختبار لأن هذا قد يؤخر جهودك وتعلمك. عندما يكون ذلك ممكنًا، اختر التغييرات التي لا تتطلب عملية موافقة طويلة، خاصة أثناء مرحلة الاختبار المبكرة. الإجماع و"الموافقة" ضروريان للتنفيذ، ولكن ليس عند الاختبار.
• قم بإجراء الاختبار على نطاق واسع من الظروف (يوم الأسبوع، المزود، وما إلى ذلك). جرب الاختبار بسرعة؛ واسأل، "ما هو التغيير الذي يمكننا اختباره بحلول يوم الثلاثاء المقبل؟"
• اجمع بيانات كمية و/أو نوعية مفيدة أثناء كل اختبار. تجنب التباطؤ الفني، مثل انتظار تثبيت برنامج جديد، وحاول بدلاً من ذلك تسجيل قياسات الاختبار ورسم الاتجاهات باستخدام الورق والقلم الرصاص.
• التفكير في نتائج كل تغيير. بعد إجراء أي تغيير، يجب على الفريق أن يسأل نفسه: ماذا كنا نتوقع أن يحدث؟ ماذا حدث؟ هل كانت هناك عواقب غير مقصودة؟ ما هو أفضل شيء في هذا التغيير؟ ما هو الأسوأ؟ ماذا قد نفعل بعد ذلك؟ في كثير من الأحيان، يتجنب الناس التفكير في الفشل. تذكر أن الفرق غالبًا ما تتعلم دروسًا مهمة جدًا من اختبارات التغيير الفاشلة.
• كن مستعدًا لإنهاء اختبار التغيير. إذا أظهر الاختبار أن التغيير لا يؤدي إلى تحسين، فيجب إيقاف الاختبار. ملاحظة: إن اختبارات التغيير "الفاشلة" تشكل جزءًا طبيعيًا من عملية التحسين. إذا واجه الفريق عددًا قليلًا جدًا من اختبارات التغيير الفاشلة، فمن المحتمل أنه لا يدفع حدود الابتكار إلى أبعد من ذلك.

ربط اختبارات التغيير

يعد اختبار التغييرات عملية تكرارية: يؤدي إكمال كل دورة من Plan-Do-Study-Act (PDSA) مباشرة إلى بداية الدورة التالية.

يتعلم الفريق من الاختبار - ما الذي نجح وما الذي لم ينجح؟ ما الذي يجب الاحتفاظ به أو تغييره أو التخلي عنه؟ - ويستخدم المعرفة الجديدة للتخطيط للاختبار التالي. ويستمر الفريق في ربط الاختبارات بهذه الطريقة، وتحسين التغيير حتى يصبح جاهزًا للتنفيذ على نطاق أوسع.

ملاحظة: يصبح الناس أكثر استعدادًا لاختبار التغيير عندما يعرفون أن التغييرات يمكن تعديلها وستتم حسب الحاجة. يساعد ربط اختبارات التغيير في التغلب على مقاومة الفرد الطبيعية للتغيير من خلال تنمية ثقة الموظفين في عدم فرض تغييرات غير فعّالة، وجعل النتائج قابلة للملاحظة.

أمثلة على اختبارات التغيير المرتبطة

تقليل مدة الإقامة (LOS) لمرضى قسم الطوارئ (ED) الذين يستخدمون الأشعة السينية

• PDSA 1: اختبار البحث السريع عن الأشعة السينية للأطراف في وردية واحدة. مراقبة مستوى الرؤية للمرضى الذين يعانون من الأشعة السينية ومعدل الخطأ. مراجعة النتائج مع قسم الأشعة.
• PDSA 2: مراجعة عملية التوثيق ومحاولة إلقاء نظرة سريعة لمدة يومين.
• PDSA 3: إعادة تصميم منطقة المشاهدة ومواصلة النظرة السريعة لمدة أسبوعين.
• PDSA 4: جعل النظرة السريعة ممارسة قياسية ومراقبتها.

اختبار التغييرات المتعددة

عادةً ما تختبر الفرق أكثر من تغيير في وقت واحد. وتهدف جميع التغييرات إلى تحقيق نفس الهدف النهائي. ويتعين على الفرق تطوير اختبارات تغيير مترابطة، والانتقال من الاختبار إلى التنفيذ، لكل تغيير، والتفكير في كيفية تفاعل التغييرات.

Image

مثال على اختبار تغييرات متعددة

عمل فريق يعمل على تقليل متوسط ​​وقت إزالة الأنبوب لمرضى مجازة الشريان التاجي الاختيارية (CABG) على عدة تغييرات في نفس الوقت. مر كل من التغييرات بعدة دورات مرتبطة من Plan-Do-Study-Act (PDSA) والتي يشار إليها غالبًا باسم منحدر PDSA . طوال المشروع، تم جمع البيانات حول وقت إزالة الأنبوب لتحديد ما إذا كانت التغييرات تؤدي إلى تحسن.

التغيير 1: توحيد معايير إدارة الألم

ولكي تتم إزالة الأنبوب مبكرًا، يجب ألا يكون المرضى تحت تأثير مهدئ شديد. بدأ الفريق بمراجعة المعايير الحالية لإدارة الألم بعد الجراحة. فبدلًا من استخدام الجرعة العالية التقليدية من المورفين، أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ استخدام جرعات أصغر وأكثر تكرارًا. وبهذه الطريقة، تم التعامل مع آلام المرضى بشكل مناسب، مع بقاء المرضى مستيقظين بدرجة كافية لإزالة الأنبوب بأمان.

التغيير 2: توحيد إدارة التخدير

لا يمكن إزالة أنبوب التنفس من المرضى إذا كانوا تحت تأثير التخدير الشديد. أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ استخدام أطباء التخدير لجرعات أقل من المهدئات لمنع المرضى من البقاء تحت تأثير التخدير الشديد لفترة طويلة بعد انتهاء الجراحة.

التغيير 3: إنشاء بروتوكول سريع للفطام وإزالة الأنبوب يديره الممرضون وأخصائيو الجهاز التنفسي

أجرى الفريق سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ مجموعة من المعايير التي يجب على المرضى تلبيتها من أجل إزالة الأنبوب بأمان، نظرًا للتغييرات في التخدير وإدارة الألم.

التغيير 4: تقليل التأخير في الحصول على نتائج غازات الدم الشرياني (ABG)

حدد الفريق التأخير في الحصول على نتائج ABG ومعايير الفطام كحواجز أمام إزالة الأنبوب مبكرًا. لقد أجروا سلسلة من دورات PDSA لتطوير واختبار وتنفيذ تعيين معالج تنفسي متخصص للحصول على هذه النتائج.

سؤال Model for Improvement : ما هو التغيير الذي يمكننا إجراؤه والذي سيؤدي إلى التحسين؟

في حين أن كل التغييرات لا تؤدي إلى التحسن، فإن كل التحسن يتطلب التغيير. إن القدرة على تطوير التغييرات واختبارها وتنفيذها أمر ضروري للفرد أو المجموعة أو المنظمة التي تريد التحسن.

يتطلب التحسين على مستوى النظام عادةً إجراء تغييرات أساسية في تصميم النظام تؤدي إلى تحسين الأداء والنتائج دون زيادة التكاليف - وليس مجرد إصلاحات سريعة لإعادة النظام إلى السيطرة أو إلى مستوى سابق من الأداء.

للإجابة على السؤال الثالث في Model for Improvement - ما التغيير الذي يمكننا إجراؤه والذي سيؤدي إلى التحسين؟ - قد يكون ما يلي مفيدًا:

• الفحص الدقيق للنظام الحالي (باستخدام المخططات الانسيابية ، على سبيل المثال)
• استكشاف سمات النظام الحالي التي تعيق تحقيق أداء أفضل (قد يكون رسم بياني للأسباب والنتائج مفيدًا)
• البحث عن أفضل الممارسات داخل وخارج مؤسستك لفهم ما هو ممكن

عند توليد أفكار للتغيير تؤدي إلى تحسين، فإن الخبرة في الموضوع تكون قيمة. قد تأتي الأفكار من الأدبيات، وموظفي نقطة الرعاية، وعملاء النظام الذي يتم تحسينه، والباحثين، وغيرهم من الخبراء، ويجب تكييفها مع السياق المحلي. إن تطوير نظرية (أو نموذج مفاهيمي يتم تمثيله أحيانًا في مخطط محرك ، على سبيل المثال) ينظم ويصف كيف ستؤدي التغييرات إلى تحسين في النظام هو جزء أساسي من البدء.

إن مجموعة أخرى مفيدة من الأدوات لتحديد التغييرات هي "مفاهيم التغيير" ـ المفاهيم العامة أو الأساليب المتبعة في التعامل مع التغيير والتي تبين أنها مفيدة في تطوير أفكار محددة للتغييرات التي تؤدي إلى التحسن. والجمع الإبداعي بين مفاهيم التغيير هذه والمعرفة بموضوعات محددة من شأنه أن يساعد في توليد أفكار لاختبار التغيير.

أينما وجدت أفكارك للتغيير، قم بإجراء دورات Plan-Do-Study-Act (PDSA) لاختبار التغيير أو مجموعة من التغييرات على نطاق صغير لمعرفة كيفية عملها في بيئتك المحلية ومعرفة ما إذا كانت تؤدي إلى تحسين. إذا كان الأمر كذلك، فقم بتوسيع الاختبارات ودمج عينات أكبر تدريجيًا وفي ظل مجموعة متنوعة من الظروف حتى تتأكد من أنه يمكن ويجب تنفيذ التغييرات وتبنيها على نطاق أوسع.

تم تطوير مفاهيم التغيير المدرجة هنا من قبل Associates in Process Improvement (انظر دليل التحسين [Langley GJ، Nolan KM، Nolan TW، Norman CL، Provost LP. سان فرانسيسكو: Jossey-Bass Publishers, Inc.؛ 2009] للحصول على قائمة تتضمن 72 مفهومًا للتغيير، بالإضافة إلى أمثلة حول كيفية تطبيقها في تحسين العمليات، سواء داخل أو خارج الرعاية الصحية).

أمثلة على فئات مفاهيم التغيير

القضاء على النفايات

بالمعنى الواسع، يمكن اعتبار النفايات أي نشاط أو مورد في منظمة لا يضيف قيمة إلى عميل خارجي. ومن الأمثلة المحتملة على النفايات المواد التي يتم التخلص منها، وإعادة تصنيع المواد والمستندات، ونقل العناصر من مكان إلى آخر، والمخزونات، والوقت الذي يقضيه المرء في الانتظار في الطوابير، والأشخاص الذين يعملون في عمليات غير مهمة بالنسبة للعميل، والخطوات الإضافية أو الحركة في عملية ما، وتكرار العمل الذي قام به آخرون سابقًا، والمبالغة في تحديد المواد والمتطلبات، وزيادة عدد الموظفين عن المطلوب لتلبية الطلب على المنتجات والخدمات.

تشتهر شركة تويوتا بالتركيز على التحسين في "النفايات السبعة" التالية:

• إهدار الإنتاج الزائد
• مضيعة الانتظار
• هدر النقل
• إهدار المعالجة نفسها
• هدر المخزون (المخزون)
• إهدار الحركة
• هدر إنتاج الأجزاء أو المنتجات المعيبة

تحسين سير العمل

يتم إنتاج المنتجات والخدمات من خلال العمليات. كيف يتم سير العمل في هذه العمليات؟ ما هي الخطة لإنجاز العمل من خلال عملية ما؟ هل يتم ترتيب الخطوات المختلفة في العملية وتحديد أولوياتها للحصول على نتائج عالية الجودة بتكاليف منخفضة؟ كيف يمكننا تغيير سير العمل بحيث تكون العملية أقل تفاعلية وأكثر تخطيطًا؟ يعد مخطط التدفق أداة رائعة لفهم العمليات الحالية لديك وتصور التحسن في سير العمل.

تحسين المخزون

إن المخزون بجميع أنواعه يشكل مصدراً محتملاً للهدر في المؤسسات. ويتطلب المخزون استثماراً رأسمالياً ومساحة تخزين وأشخاصاً للتعامل معه ومتابعته. وفي مؤسسات التصنيع، يشمل المخزون المواد الخام التي تنتظر المعالجة، والمخزون قيد المعالجة، ومخزون السلع النهائية. وبالنسبة لمؤسسات الخدمات، فإن عدد العمال المهرة المتاحين غالباً ما يكون هو القضية الرئيسية في المخزون. وقد يؤدي المخزون الزائد إلى ارتفاع التكاليف دون تحسن في أداء المؤسسة. فكيف يمكننا خفض التكاليف المرتبطة بصيانة المخزون؟ إن فهم مكان تخزين المخزون في النظام هو الخطوة الأولى في إيجاد فرص للتحسين.

إن استخدام أنظمة سحب المخزون مثل "الوقت المناسب" هو إحدى فلسفات تشغيل المنظمة لتقليل الهدر الناتج عن المخزون. في نظام سحب الخدمة، يكون الانتقال في الوقت المناسب للعمل من خطوة إلى أخرى في العملية هو المسؤولية الأساسية للعملية اللاحقة (أي، العملية التالية). وهذا على النقيض من معظم أنظمة الدفع التقليدية، حيث يكون انتقال العمل مسؤولية العملية السابقة (أي، العملية السابقة).

تغيير بيئة العمل

ما الذي قد يجعل البيئة أكثر قدرة على دعم التحسين؟ تتضمن أمثلة مفاهيم التغيير لتغيير بيئة العمل ما يلي:

• استثمر المزيد من الموارد في التحسين
• إعطاء الناس إمكانية الوصول إلى المعلومات
• إجراء التدريب
• تنفيذ التدريب المتقاطع
• تطوير التحالفات والعلاقات التعاونية

واجهة المنتج/العميل

للاستفادة من التحسينات في جودة المنتجات والخدمات، يجب على العميل أن يدرك ويقدر التحسينات. يمكن أن تأتي العديد من أفكار التحسين مباشرة من المورد أو من عملاء المنتج. تحدث العديد من المشاكل في المنظمات لأن المنتج لا يفهم الجوانب المهمة لاحتياجات العملاء أو العملاء غير واضحين بشأن توقعاتهم من الموردين. تقدم الواجهة بين المنتج / المزود وعملائهم فرصًا للتعلم وتطوير التغييرات التي ستؤدي إلى التحسين.

إدارة الوقت

إن هذا المفهوم القديم يوفر الفرصة لجعل الوقت نقطة محورية لتحسين أي منظمة. ويمكن لأي منظمة أن تكتسب ميزة تنافسية من خلال تقليل الوقت اللازم لتطوير منتجات جديدة، وأوقات الانتظار للخدمات، وأوقات التسليم للطلبات والتسليم، وأوقات الدورة لجميع الوظائف في المنظمة. وقد قدرت العديد من المنظمات أن أقل من خمسة في المائة من الوقت اللازم لتصنيع وتسليم منتج إلى العميل مخصص بالفعل لإنتاج المنتج. ويتم إنفاق بقية الوقت في بدء التشغيل أو الانتظار.

التركيز على التنوع

إن كل شيء يتغير! ولكن كيف يساعدنا معرفة ذلك في تطوير التغييرات التي من شأنها أن تؤدي إلى التحسين؟ إن العديد من مشاكل الجودة والتكلفة في عملية أو منتج ما ترجع إلى الاختلاف. إن نفس العملية التي تنتج 95% من التسليم في الوقت المحدد أو المنتج الجيد هي نفس العملية التي تنتج 5% الأخرى من التسليمات المتأخرة أو المنتج السيئ. إن تقليل الاختلاف في مثل هذه الحالات من شأنه أن يحسن من إمكانية التنبؤ بالنتائج (قد تتجاوز في الواقع توقعات العملاء) ويساعد في تقليل تكرار النتائج السيئة.

إثبات الخطأ

تحدث الأخطاء عندما لا تتفق أفعالنا مع نوايانا على الرغم من قدرتنا على تنفيذ المهمة. غالبًا ما يتعين علينا التصرف بسرعة في موقف معين أو يُطلب منا إنجاز عدد من المهام بشكل متتابع أو حتى في وقت واحد. إن ارتكاب هذه الأخطاء هو جزء من كوننا بشرًا. قد نفعل أشياء مثل:

• نسيت إدخال المعلومات أو أدخلتها بشكل غير صحيح
• تجاهل خطوة في العملية أو القيام بها بالترتيب الخاطئ
• تضمين البضائع الخاطئة في الشحنة
• حاول استخدام شيء ما بطريقة خاطئة
• وضع شيء ما معًا بشكل خاطئ

على الرغم من أن هذه الأخطاء أو الزلات هي نتيجة لأفعال بشرية، إلا أنها تحدث بسبب تفاعل الأشخاص مع النظام. بعض الأنظمة أكثر عرضة للخطأ من غيرها. يمكننا تقليل الأخطاء عن طريق إعادة تصميم النظام لتقليل احتمالية ارتكاب الأشخاص في النظام للأخطاء. يسمى هذا النوع من تصميم النظام أو إعادة تصميمه بإثبات الخطأ.

التركيز على المنتج أو الخدمة

ما التحسينات التي يمكنك إجراؤها على تصميم المنتج أو الخدمة؟ تتضمن أمثلة مفاهيم التغيير التي تركز على المنتج أو الخدمة ما يلي:

• تخصيص شامل
• تقليل عدد المكونات
• تغيير ترتيب خطوات العملية
• التمييز باستخدام أبعاد الجودة

Model for Improvement : كيف سنعرف أن التغيير هو تحسين؟

إن القياس يشكل جزءًا أساسيًا من معرفة ما إذا كنا قد أحدثنا فرقًا، وما هو تأثير التغييرات، وما إذا كنا قد حققنا هدفنا، والإجراءات المستقبلية التي يتعين علينا اتخاذها. عند اختيار التدابير، من الضروري إشراك الأشخاص الذين ستتأثر حياتهم بالتحسين ليكون لهم صوت في تحديد التدابير المهمة من وجهة نظرهم. وبينما تتركز الأهداف غالبًا حول هدف أو غاية كمية، فمن المهم قياس عمل التحسين الخاص بك باستخدام البيانات الكمية والنوعية.

لا ينبغي الخلط بين القياس من أجل التحسين والقياس من أجل البحث. ويتضح هذا الاختلاف في الجدول أدناه.

ثلاثة أنواع من التدابير

استخدم مجموعة من المقاييس (عادةً من 4 إلى 10) لتتبع التغيير والتعلم بمرور الوقت عبر مجالات مختلفة من النظام (أو العمليات). تشمل الأنواع الثلاثة من المقاييس المستخدمة عادةً: مقاييس النتائج، ومقاييس العملية، ومقاييس الموازنة.

إن تفكيك البيانات (التقسيم الطبقي) لإظهار عدم المساواة النظامية المحتملة يمكن أن يكون استراتيجية مهمة لضمان أن تعمل جهود التحسين على سد فجوات المساواة بدلاً من الحفاظ عليها أو توسيعها (على سبيل المثال، العرق، والإثنية، والأصول، واللغة، والتوجه الجنسي، والهوية الجنسية).

مقاييس النتائج

بالرجوع إلى الهدف الرقمي ضمن بيان الهدف، يشير مقياس النتيجة إلى كيفية عمل النظام، وتحديدًا التأثير على العملاء/المرضى. عادةً ما يكون هناك مقياس نتيجة واحد لمبادرة التحسين، وفي بعض الأحيان، قد تكون هناك حاجة إلى اثنين.

أمثلة:

• بالنسبة لمرض السكري: متوسط ​​مستوى الهيموجلوبين A1c لمرضى BIPoC المصابين بمرض السكري
• للوصول: عدد الأيام المتبقية حتى الموعد الثالث المتاح التالي
• للرعاية الحرجة: نسبة الوفيات غير المعدلة في وحدة العناية المركزة (ICU)
• بالنسبة لأنظمة الأدوية: الأحداث الضارة للأدوية لكل 1000 جرعة
• لصحة السكان: عدد الأطفال دون سن 10 سنوات الذين يعانون من الجوع

إجراءات العملية

هل تعمل الأجزاء/الخطوات في النظام وفقًا للخطة؟ هل نحن على المسار الصحيح في جهودنا لتحسين النظام؟

أمثلة:

• بالنسبة لمرض السكري: النسبة المئوية لمرضى BIPoC الذين تم قياس مستوى الهيموجلوبين A1c لديهم مرتين في العام الماضي
• للوصول: متوسط ​​ساعات العمل اليومية المتاحة للطبيب للمواعيد
• للرعاية الحرجة: نسبة المرضى الذين أكملوا الجولة المتعمدة في الموعد المحدد
• لصحة السكان: عدد الأطفال دون سن 10 سنوات الذين يتلقون وجبات مدرسية

مقاييس الموازنة (النظر إلى النظام من اتجاهات/أبعاد مختلفة)

هل التغييرات المصممة لتحسين جزء واحد من النظام تسبب مشاكل جديدة في أجزاء أخرى من النظام؟

أمثلة:

• لتقليل الوقت الذي يقضيه المرضى على جهاز التنفس الصناعي بعد الجراحة: تأكد من عدم زيادة معدلات إعادة التنبيب
• لتقليل مدة إقامة المرضى في المستشفى: تأكد من عدم زيادة معدلات إعادة القبول

نصائح لاتخاذ تدابير فعالة

رسم البيانات على مر الزمن

إن التحسين يتطلب التغيير، والتغيير، بحكم التعريف، ظاهرة زمنية. ويمكن الحصول على قدر كبير من المعلومات حول النظام وكيفية تحسينه من خلال رسم البيانات على مدار الوقت، مثل البيانات المتعلقة بمدة الإقامة، والحجم، ورضا المرضى ــ ثم ملاحظة الاتجاهات والأنماط الأخرى. وتتبع بعض المقاييس الرئيسية على مدار الوقت هو الأداة الأكثر قوة التي يمكن للفريق استخدامها. [انظر المعلومات الإضافية أدناه.]

ابحث عن الفائدة وليس الكمال

تذكر أن القياس ليس الهدف؛ بل التحسين هو الهدف. وللمضي قدمًا إلى الخطوة التالية، يحتاج الفريق إلى قدر كافٍ من البيانات لمعرفة ما إذا كانت التغييرات تؤدي إلى التحسين. حاول أيضًا الاستفادة من التدابير الحالية التي يجمع الفريق البيانات عنها بالفعل ويقدم تقارير عنها حتى يسهل الأمر ولا يتطلب عملًا إضافيًا.

استخدم أخذ العينات

إن أخذ العينات هو وسيلة بسيطة وفعالة لمساعدة الفريق على فهم كيفية أداء النظام. في جراحة القلب، يكون حجم المرضى منخفضًا بشكل كافٍ للسماح بتتبع التدابير الرئيسية لجميع المرضى. ومع ذلك، يمكن أن يوفر أخذ العينات الوقت والموارد مع تتبع الأداء بدقة. على سبيل المثال، إذا لم تكن البيانات الدقيقة متاحة بسهولة من خلال قواعد البيانات الإدارية الآلية، فبدلاً من مراقبة الوقت من القسطرة إلى جراحة القلب بشكل مستمر، قم بقياس عينة عشوائية من 10 إلى 20 مريضًا في جراحة القلب شهريًا.

مثال: استخدام أخذ العينات

فيما يلي مثال لاستخدام أخذ العينات في قياس الوقت المستغرق للنقل من قسم الطوارئ إلى سرير المريض الداخلي.

إن الحركة السريعة من قسم الطوارئ بعد اتخاذ قرار قبول المريض تشكل تدفقًا بالغ الأهمية للدخول إلى النظام بأكمله لرعاية المرضى الطارئين. وهي تمثل قدرة المرضى المصابين بأمراض مختلفة على الدخول إلى النظام من خلال أكثر طرق القبول شيوعًا.

نهج أخذ العينات: سيتكون القياس من 6 جمعات بيانات أسبوعية لـ 25 مريضًا في كل منها. يمكن أخذ عينات من المرضى بعدة طرق، مثل إحدى الطرق الثلاث الموضحة على النحو التالي:

• 5 مرضى يوميا لمدة 5 أيام في الأسبوع (يجب أن يكون المرضى متتاليين ويجب أن يكون يوم واحد على الأقل يوم عطلة نهاية الأسبوع)
• 25 مريضًا متتاليًا بغض النظر عن أي يوم محدد، باستثناء أنه يجب أن يشمل بعض القبولات في عطلات نهاية الأسبوع
• إذا كان عدد حالات القبول أقل من 25 حالة قبول في الأسبوع، فيجب تضمين إجمالي حالات القبول في الأسبوع في العينة

يتم قياس الوقت من قرار القبول إلى المظهر الجسدي للمريض في غرفة المريض الداخلي. لا يمكن أن تكون الوجهة "منطقة انتظار" ولكن يجب أن تكون "سريرًا حقيقيًا للمريض الداخلي". يجب أن يتم جمع العينات في الوقت الفعلي، لذلك يجب وضع عملية جمع البيانات من قبل أعضاء الفريق لتحقيق هذا الهدف. يجب إجراء عمليات الجمع أسبوعيًا وتلخيصها كنسبة مئوية من المرضى في العينة الذين حققوا الهدف لذلك الأسبوع. يجب جمع بيانات ستة أسابيع ووضع ست نقاط بيانات على مخطط تشغيل.

دمج القياس في الروتين اليومي

غالبًا ما يكون من السهل الحصول على البيانات المفيدة دون الاعتماد على أنظمة المعلومات. لا تنتظر شهرين لتلقي بيانات عن متوسط ​​مدة إقامة المرضى في المستشفى من قسم أنظمة المعلومات. قم بتطوير نموذج بسيط لجمع البيانات واجعل جمع البيانات جزءًا من مهمة شخص ما. غالبًا ما تسفر بعض التدابير البسيطة عن كل المعلومات التي تحتاجها.

استخدم البيانات النوعية والكمية

بالإضافة إلى جمع البيانات الكمية، تأكد من جمع البيانات النوعية، والتي غالبًا ما يكون الوصول إليها أسهل وأكثر إفادة. على سبيل المثال، اسأل طاقم التمريض عن كيفية التخلص من الأدوية أو كيفية تحسين بروتوكول التخدير. أو، من أجل تركيز جهودك على تحسين رضا المريض وأسرته، اسأل المرضى وأسرهم عن تجربتهم في عملية جراحة القلب.

رسم البيانات على مدار الوقت

إن رسم البيانات على مدار الوقت باستخدام مخطط التشغيل يعد طريقة بسيطة وفعالة لتحديد ما إذا كانت التغييرات التي تجريها تؤدي إلى تحسين أم لا. قم بشرح مخطط التشغيل لإظهار التغييرات التي أجريتها.

Image

Model for Improvement : ما الذي نحاول تحقيقه؟

يمكن تناول الأسئلة الثلاثة الأساسية في نموذج التحسين بأي ترتيب، على الرغم من أن الفرق تبدأ عادةً بالسؤال الأول - ما الذي نحاول تحقيقه؟ - لتوجيههم في تحديد الأهداف.

إن الإجابة على أسئلة النموذج الثلاثة هي عملية تكرارية - يتنقل الفريق ذهابًا وإيابًا بينها وفقًا للتغيرات في التفكير في سؤال واحد أو التعلم من دورات PDSA مما يؤدي إلى تغييرات في التفكير في سؤال آخر.

إن تحديد هدف أولي أمر ضروري لبدء مبادرة التحسين. لن تتمكن أي منظمة من التحسن دون وجود نية واضحة وثابتة للقيام بذلك.

عناصر الهدف الفعال:

• ما نقوم بتحسينه
• بحلول أي تاريخ وبأي قدر نريد التحسن: محدد زمنيًا وقابل للقياس (إلى أي مدى؟ بحلول متى؟)
• من أجل/مع من نقوم بهذا العمل: تحديد الفئة السكانية المحددة التي ستتأثر حياتها بجهود التحسين
• أين يتم التحسين

إن الاتفاق على الهدف أمر بالغ الأهمية، وكذلك تخصيص الأشخاص والموارد اللازمة لتحقيق الهدف. قم بإشراك الأفراد الذين سيستفيدون أكثر من التحسين في فريق التحسين وفي تحديد الهدف.

لمساعدة تطوير أهداف مشروع التحسين، تستخدم منظمات الرعاية الصحية غالبًا "أهداف التحسين" الستة الشاملة الموضحة في تقرير عام 2001، عبور هوة الجودة: نظام صحي جديد للقرن الحادي والعشرين :

• آمن: تجنب إصابة المرضى من الرعاية التي تهدف إلى مساعدتهم.
• الفعالية: مطابقة الرعاية مع العلم؛ وتجنب الإفراط في استخدام الرعاية غير الفعالة والاستخدام غير الكافي للرعاية الفعالة.
• التركيز على المريض: احترام الفرد واحترام الاختيار.
• في الوقت المناسب: تقليل الانتظار لكل من المرضى وأولئك الذين يقدمون الرعاية.
• فعّالة: تقليل النفايات.
• عادلة: سد الفجوات العنصرية والإثنية في الحالة الصحية.

نصائح لتحديد الأهداف

تصميم الهدف المشترك

التأكد من أن الأفراد الذين سيستفيدون أكثر من التحسين هم أعضاء الفريق الذي يحدد الهدف (الأهداف). إن "عملاء" العملية، والأفراد الذين لديهم خبرة في الحياة، وأصحاب المصلحة في المجتمع الذين يتلقون الرعاية، جميعهم لديهم رؤى حول تجربة الرعاية، وما من المرجح أن يكون ناجحًا، ويعرفون كيفية إشراك الناس في التغيير الذي لا يستطيع النظام الصحي الوصول إليه بمفرده.

اختر أهدافًا تعمل على سد فجوات الأسهم بشكل صريح

انظر إلى الأسباب التي قد تجعل مجموعة من الأفراد تواجه نتائج مختلفة عن المجموعات الأخرى. سلط الضوء بشكل صريح على الحواجز النظامية مثل العنصرية، والتمييز على أساس السن، واللغة الأم، والعوامل الأخرى التي أدت إلى النتائج غير العادلة التي تسعى إلى معالجتها من خلال مشروع التحسين. تذكر أن التحسين للجميع قد يؤدي إلى المساواة ولكن ليس إلى الإنصاف، في حين أن التحسين لأولئك الذين يعانون من أسوأ النتائج سيفيد الجميع.

حدد الهدف بوضوح

تحرز الفرق تقدمًا أفضل عندما تكون أهدافها محددة وواضحة وبسيطة. وتتضمن العناصر الأساسية لبيان الهدف ما يلي:

• ما نقوم بتحسينه
• بحلول أي تاريخ نريد أن نرى التحسن، من الأفضل التعبير عنه بالشهر والسنة (على سبيل المثال، "بحلول أكتوبر 2028") بدلاً من إطار زمني عام (على سبيل المثال، "في غضون 10 أشهر")
• مدى رغبتنا في التحسن (كيف سيبدو النجاح)، مذكور في أهداف رقمية
• مع من نقوم بهذا العمل
• أين نقوم بالعمل
• في بعض الأحيان يكون شرح السبب مفيدًا أيضًا

قم بإدراج أهداف رقمية عندما يكون ذلك ممكنًا

إن الفرق تكون أكثر نجاحاً عندما يكون لديها أهداف واضحة ومحددة، ومن الأفضل أن تكون الأهداف رقمية بحيث تشير بوضوح إلى الشكل الذي قد يبدو عليه النجاح. وهذا يساعد في خلق منصة ملهمة للتغيير من الأداء الحالي إلى الأداء المحسن.

على سبيل المثال، فإن الهدف "الحد من الولادات المبكرة بين السود" ليس بنفس فعالية "الحد من الولادات المبكرة بين السود من 15% إلى 9% بحلول أغسطس 2025". كما تساعد الأهداف الرقمية أعضاء الفريق على البدء في التفكير في التدابير التي سيتخذونها لتحسين وضعهم، والتغييرات التي قد يختبرونها، ومستوى الدعم الذي سيحتاجون إليه.

ومع ذلك، يجب تحديد الأهداف الرقمية بشكل عقلاني - يجب أن يكون هناك خط واضح بين نظرية التغييرات التي من المرجح أن تؤدي إلى التحسن، والموارد المخصصة، ونظام القياس، والأهداف الرقمية المذكورة في الهدف.

حدد أهدافًا ممتدة

الهدف "الممتد" هو الهدف الذي يجب الوصول إليه في غضون فترة زمنية معينة. إن تحديد أهداف ممتدة في بيان الهدف - مثل "الحد من الولادات المبكرة بين السود من 15% إلى 9% بحلول أغسطس 2025" - يوصل على الفور وبشكل واضح أن الحفاظ على الوضع الراهن ليس خيارًا.

إن القادة الفعالين يوضحون أن الهدف لا يمكن تحقيقه بمجرد تعديل النظام الحالي. وبمجرد أن يتضح ذلك، يبدأ الناس في البحث عن طرق لإعادة تصميم النظام الحالي جذريًا والتغلب على الحواجز الحالية لتحقيق الأهداف الممتدة. تأكد من مواءمة الأهداف الممتدة مع النظام المحدد ونطاق أفكار التغيير والموارد المتاحة للفريق.

كن حذرا من الانحراف عن الهدف

بمجرد تحديد الهدف، يجب على الفريق أن يكون حريصًا على عدم التراجع عنه عمدًا أو "الانحراف" عنه دون وعي. يمكن أن ينحرف الهدف الأولي الممتد "خفض الولادات المبكرة بين السود من 15٪ إلى 9٪ بحلول أغسطس 2025" ليصبح "خفض الولادات المبكرة بين السود إلى 12٪" - أو يمكن أن يتحول التركيز إلى شيء مختلف وأقل وضوحًا، مثل "تحسين تجربة السود في الولادة". إن مراجعة الهدف الأولي ليست بالضرورة أمرًا سيئًا، طالما تم الاعتراف بالتغيير صراحةً من قبل الفريق وأصحاب المصلحة المعنيين ويتضمن الهدف المنقح عناصر أفضل الممارسات.

لتجنب الانحراف عن الهدف، كرر الهدف باستمرار. ابدأ كل اجتماع للفريق ببيان واضح للهدف - "تذكر أننا نركز على تقليل الولادات المبكرة بين السود من 15٪ إلى 9٪ بحلول أغسطس 2025" - ثم راجع التقدم كميًا بمرور الوقت.

كن مستعدًا لإعادة التركيز على الهدف

يتعين على كل فريق أن يدرك متى يعيد تركيز هدفه. فإذا كان الهدف العام للفريق على مستوى النظام (على سبيل المثال، "زيادة الوصول إلى رعاية مرضى السرطان من أصل لاتيني من خلال تقليل وقت الانتظار للحصول على المواعيد من 4 أسابيع إلى أسبوعين بحلول يناير/كانون الثاني 2026")، فقد يجد أعضاء الفريق أن التركيز لفترة من الوقت على جزء أصغر من النظام (على سبيل المثال، "زيادة الوصول إلى فحص سرطان الثدي لمرضى لاتيني بنسبة 30% بحلول مايو/أيار 2025") سيساعدهم على تحقيق الهدف المطلوب على مستوى النظام.

ملاحظة: لا تخلط بين الانحراف عن الهدف أو التراجع عن هدف بعيد المدى (والذي لا يعد عادةً تكتيكًا جيدًا) مع اتخاذ قرار واعي بالعمل على جزء أصغر من النظام (والذي يعد غالبًا تكتيكًا جيدًا).

أمثلة على عبارات الهدف الفعّالة

• تحسين تجربة المريض أثناء الولادة للأشخاص السود الذين يولدون من خلال زيادة عدد المرضى الذين أفادوا بأنه تم الاستماع إليهم من 25% إلى 75% بحلول يونيو 2024
• زيادة معدلات فحص سرطان القولون بين المرضى الذين تزيد أعمارهم عن 50 عامًا والذين يعتبرون أنفسهم صينيين من 50٪ إلى 70٪ بحلول مايو 2025
• الحد من الضرر الناجم عن استخدام مضادات التخثر من المعدل الحالي البالغ 1.8 لكل ألف حالة دخول إلى المستشفى إلى أقل من 1.4 بحلول يناير 2025 وأقل من 1 لكل ألف حالة دخول بحلول يناير 2026
• تقليل وقت الانتظار لرؤية الطبيب لجميع المرضى الذين تبلغ أعمارهم 65 عامًا أو أكثر والذين يعتبرون أنفسهم من السود أو السكان الأصليين أو الأشخاص الملونين إلى أقل من 15 دقيقة بحلول يوليو 2024
• زيادة نسبة   المرضى الذين لغتهم الأساسية ليست الإنجليزية والذين يتم نقلهم من قسم الطوارئ إلى سرير داخلي في غضون ساعة واحدة من قرار القبول من 25٪ إلى 50٪ بحلول مارس 2024
• زيادة نسبة المرضى الذين تزيد أعمارهم عن 50 عامًا والذين يعرّفون أنفسهم بأنهم من السود أو السكان الأصليين أو الأشخاص الملونين الذين يتم نقلهم من منشأة المرضى الداخليين إلى منشأة رعاية طويلة الأجل في غضون 24 ساعة، بعد اعتبار المريض جاهزًا للنقل، من 58٪ إلى 75٪ بحلول أبريل 2026
• تقليل متوسط ​​أيام التنفس الاصطناعي بمقدار 2 إلى 4 أيام لكل خروج بحلول نوفمبر 2024
• تقليل الأحداث الضارة للأدوية (ADEs) لكل يوم في وحدة العناية المركزة بنسبة 75% (أو عدد مطلق أقل من 0.10 من الأحداث الضارة للأدوية لكل يوم في وحدة العناية المركزة) بحلول ديسمبر 2026