Por que isso importa
Jeff Salvon-Harman, MD, CPPS, CPE, o novo vice-presidente de segurança do IHI, dá seu toque pessoal à citação mais famosa do consultor de gestão Peter Drucker quando ele diz: "A cultura pode comer a estratégia no almoço, mas os relacionamentos comem a cultura no café da manhã". Na entrevista a seguir, Salvon-Harman descreve as experiências que moldaram uma carreira dedicada à cultura de segurança e aos fatores humanos e o que ele aprendeu como líder de uma iniciativa de segurança do paciente em todo o sistema.
Que tipos de experiências profissionais levaram você a se concentrar na segurança do paciente?
Meu tempo na medicina da aviação com a Guarda Costeira dos EUA foi o mais influente. Ver o grau de confiabilidade não apenas no voo e na manutenção da aeronave, mas na tomada de decisões operacionais críticas me impressionou. Imaginar se poderíamos aplicar o mesmo grau de rigor em torno da consistência do processo e alta confiabilidade me moveu em direção à segurança do paciente em minha carreira médica.
Em medicina aeronáutica, treinei para ser um investigador de acidentes de aviação. [Aprendi] o modelo de análise de causa raiz (RCA) aplicado pelos militares, que foi impulsionado pelo Sistema de Análise e Classificação de Fatores Humanos (HFACS). Vi que a maioria das investigações de eventos adversos em assistência médica não se aprofundava tanto, então ficou claro que poderíamos usar essa abordagem em camadas de métodos de análise de causa raiz principais apoiados pelo HFACS para obter um aprendizado muito mais profundo e entender as condições latentes e pré-condições que, em última análise, resultam em eventos adversos.
O que você vê como algumas das chaves para entender os fatores humanos?
Vemos indivíduos na área da saúde com as melhores intenções tentando superar sistemas insuficientemente projetados em busca da missão da organização. Mas isso significa que eles dependem de ferramentas inatamente falíveis, como memória e soluções alternativas. Com fatores humanos, reconhecemos as influências e limites individuais do desempenho humano, ao mesmo tempo em que direcionamos nossa atenção para pré-condições de nível mais alto além do indivíduo.
A estrutura nos lembra de não olhar apenas para o evento em si, mas para as influências de supervisão e organizacionais. Seja a cultura, os processos de aquisição, a supervisão ou a política, todos eles impactam o sistema no qual os indivíduos estão operando. Isso é um acréscimo ao seu ambiente imediato e interações de trabalho. Uma área em que os fatores humanos podem se expandir no futuro é a dinâmica do relacionamento social entre equipes e colegas de trabalho. O modelo [existente] tende a ser muito focado em ações entre indivíduos, mas não no estado emocional de alguém. Por fim, temos que reimaginar sistemas de cuidados construídos em princípios de design centrados no ser humano, abordando limites humanos, interações sociais, ambientes de trabalho ideais, supervisão, gestão e liderança totalmente alinhadas e permitindo orientação e políticas de processo.
Como você se envolveu com o IHI?
Participei de um workshop de lares médicos centrados no paciente do IHI por volta de 2010, quando estava lotado no comando de nível médio da Guarda Costeira dos EUA, e estávamos desenvolvendo [o que ficou conhecido como] o Modelo de Lar de Bem-Estar Centrado no Paciente. Mais tarde, quando me mudei para a sede da Guarda Costeira, concluí o certificado básico da IHI Open School . De lá, fiz a transição para a sede do [antigo Parceiro Estratégico do IHI ] Indian Health Service, onde liderei o Improving Patient Care, um programa de transformação de lares médicos centrados no paciente. Em minha função mais recente, comecei a trabalhar em estreita colaboração com a equipe de liderança da IHI Leadership Alliance e o Grupo de Trabalho de Segurança e Bem-Estar da Força de Trabalho da Alliance. Também fui selecionado para participar do [2021-2022] IHI Fellowship . Tem sido um caminho constante [para um envolvimento mais profundo com o IHI] desde aquela introdução há mais de 10 anos.
Você liderou a iniciativa Journey to Zero Preventable Harm para o maior sistema de saúde do Novo México. Quais foram algumas das lições de liderança que você aprendeu com esse esforço?
- Crie relacionamentos . Tomando emprestado da estrutura de Psicologia da Mudança do IHI , desenvolver relacionamentos individuais e interconectá-los em equipes alinhadas é essencial para qualquer trabalho de melhoria. Identifique os parceiros e stakeholders estratégicos que ajudarão você a entender onde eles estão atualmente e quais podem ser as barreiras à mudança. Dessa forma, você pode apresentar soluções para problemas em vez de problemas para resolver.
- Use as ferramentas certas . A Framework for Safe, Reliable, and Effective Care foi lançado em 2017 e teve um impacto profundo na minha prática. Na verdade, desde então, alinhei todo o meu planejamento estratégico de segurança do paciente em torno dessa estrutura. Identifiquei iniciativas-chave que se alinham aos vários componentes e, em seguida, as vinculei a algumas das outras estruturas influentes do IHI, como a Psychology of Change, para otimizar o processo de implementação.
- Crie um plano operacional forte . [Certifique-se de] que as pessoas entendam o que você vai pedir que elas façam e as etapas necessárias para avançar nessa direção. Apresente uma sequência coesa e deliberada de ações que levem à implementação completa e aborde potenciais barreiras para alinhar e sincronizar esforços, ao mesmo tempo em que ilustra a visão de "quão bom até quando".
- Use testes em pequena escala . Construa parte de sua metodologia de implementação em torno de ciclos Plan-Do-Study-Act (PDSA) começando com frameworks padrão. Dê suporte a um grau de personalização local para o framework para corresponder à cultura da unidade ou do departamento. Existem muitas subculturas dentro de qualquer organização, e [a adoção é] impulsionada por esses relacionamentos e personalidades individuais que os definem.
A outra lição que se cristalizou na minha mente é a importância dos relacionamentos dentro da cultura organizacional. Peter Drucker disse: "A cultura come a estratégia no café da manhã". Eu digo: "A cultura pode comer a estratégia no almoço, mas os relacionamentos comem a cultura no café da manhã". Acredito que são essas conexões pessoais, os relacionamentos individuais e de equipe/grupo, que, em última análise, apoiam o sistema de crenças compartilhado que chamamos de cultura. Estratégias bem-sucedidas dependem muito da cultura e dos relacionamentos que fomentam um senso de pertencimento.
Nota do editor: Esta entrevista foi editada por questões de tamanho e clareza.
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