Por qué es importante
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En Whole System Quality: un enfoque unificado para construir sistemas de atención médica resilientes y con capacidad de respuesta , el Institute for Healthcare Improvement (IHI) propone un enfoque holístico para la gestión de la calidad (calidad de todo el sistema) que permite a las organizaciones cerrar la brecha entre la calidad que los clientes recibiendo actualmente y la calidad que podrían estar recibiendo. Desarrollar un enfoque de calidad de todo el sistema puede parecer una tarea abrumadora. El siguiente extracto del documento técnico propone actividades que las organizaciones de atención médica pueden implementar para sentar las bases para la transición hacia la calidad de todo el sistema.
Las organizaciones que son las más avanzadas en el establecimiento de infraestructuras y procesos de calidad de sistemas completos han pasado más de 10 años haciendo de la calidad el centro de sus misiones y visiones y construyendo los sistemas y capacidades necesarios para hacerlo. Las organizaciones de atención médica deben considerar dos dimensiones al evaluar su enfoque de la calidad de todo el sistema:
- Penetración: Las habilidades y actividades de mejora de la calidad (QI), control de calidad (QC) y planificación de la calidad (QP) existen en toda la organización.
- Cohesión: QI, QC y QP trabajan juntos como un sistema cohesivo en lugar de actividades independientes y aisladas. Muchas organizaciones desarrollan focos de excelencia en control de calidad, planificación de calidad y mejora de la calidad, pero no logran vincular eficazmente los esfuerzos dispares y, por lo tanto, las actividades de calidad no penetran en la organización.
A continuación compartimos las experiencias de Intermountain Healthcare, Cleveland Clinic, IOV, East London NHS Foundation Trust, Kaiser Permanente y Fairview Health como solo algunos ejemplos de los cuales otras organizaciones de atención médica pueden aprender mientras buscan establecer la calidad de todo el sistema.
Organizaciones como Intermountain Healthcare y Cleveland Clinic han seguido una trayectoria particular en la construcción de sus sistemas de gestión de calidad. A menudo comienzan con un enfoque en un trabajo de mejora finito (p. ej., un enfoque en herramientas y métodos de mejora, o proyectos de mejora en un área clínica o administrativa particular), luego pasan a un enfoque en la gestión y el control de calidad (p. ej., la introducción de Lean). sistemas de gestión) para sostener la mejora y, finalmente, integrar un enfoque en la planificación de la calidad y un mayor enfoque en el cliente una vez que esta infraestructura esté en su lugar (en este punto, el plan de calidad es ejecutable a escala). Organizaciones como East London NHS Foundation Trust comienzan su viaje reduciendo las actividades de garantía de calidad para crear espacio para actividades específicas de planificación, mejora y control de la calidad.
En muchos sentidos, esta trayectoria tiene sentido. Tras años de inversión, la enseñanza de métodos y herramientas para mejorar la calidad depende de muchos recursos y enfoques ampliamente disponibles. Establecer intervenciones de gestión para sostener la mejora resulta desafiante, pero aún es factible y, a menudo, se basa en sistemas de gestión existentes, como prácticas de reunión o métodos de comunicación similares. Además, se pueden introducir herramientas como las juntas de gestión Lean utilizando métodos de mejora (por ejemplo, ciclos PDSA ), por lo que el uso de estas herramientas sigue lógicamente a la introducción de la mejora de la calidad, y la capacidad de aplicar métodos de mejora permite al personal actuar sobre los problemas que surgen en el día a día. trabajar.
Involucrar a los altos directivos suele ser el elemento más difícil y, por lo tanto, es lógico que la planificación de la calidad sea a menudo la última área de atención. Sin embargo, las organizaciones que no dan prioridad a la participación de los líderes sénior en las primeras etapas de su transición hacia la calidad de todo el sistema a menudo encuentran difícil mantener los avances iniciales en la construcción del sistema en sí. Así como las prácticas de gestión ajustada proporcionan el “pegamento” que sustenta la mejora a nivel del microsistema, el compromiso de los altos ejecutivos demuestra ser el ingrediente eficaz para sostener el sistema en su conjunto. Si bien reconocemos la escasez de literatura de alta calidad que estudie la gestión Lean y la gestión de calidad total, la mayoría de las revisiones existentes citan el compromiso del liderazgo como uno de los factores de éxito más críticos que informan la viabilidad de tales esfuerzos.
Al desarrollar e implementar su modelo de gestión de calidad, Kaiser Permanente adoptó el Proceso de 8 pasos para liderar el cambio de Kotter . Según este modelo, el enfoque de Kaiser incluía, entre otros pasos, la creación de un comité nacional interno de calidad, la selección de un conjunto de medidas de calidad a nivel del sistema, la evaluación comparativa del desempeño con ejemplos como los ganadores del premio Baldrige (planificación de la calidad), la creación de transparencia de datos para medidas seleccionadas ( planificación y control de la calidad) y creación de una infraestructura en toda la organización para impulsar la calidad (control y mejora de la calidad). Utilizaron, en parte, el continuo “abismo de calidad” destacado al comienzo del documento técnico sobre calidad de todo el sistema como parte de su plataforma para el cambio para crear un sentido de urgencia, además de sus propios resultados en comparación con los sistemas de salud de mejor desempeño. .
En Fairview Health e IOV, las fusiones organizativas crearon una oportunidad y un sentido de urgencia para realinear cada organización en torno a un nuevo conjunto de valores, formas de trabajar y estructura organizacional para impulsar una calidad sostenida. Fairview Health utilizó 10 compromisos organizacionales (p. ej., “establecer y mantener estándares”) para organizar e informar su trabajo de transformación de la calidad, conectando todas las intervenciones de gestión (p. ej., introducción de reuniones escalonadas y crecientes) con estos 10 compromisos, lo que permitió al sistema de salud comunicar más ampliamente su visión y sentar las bases para una nueva forma de trabajar. IOV en Brasil aprovechó su fusión como una oportunidad para difundir prácticas que se habían introducido de forma incremental y construir un sistema de gestión Lean sólido.
Para obtener más información, descargue el documento técnico gratuito Whole System Quality : un enfoque unificado para crear sistemas de atención médica receptivos y resilientes .
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Chief Quality Officer Professional Development Program de IHI (EE. UU.)
