Comment les dirigeants peuvent-ils promouvoir le bien-être du personnel de santé ?

Pourquoi c'est important

Un guide pour promouvoir le bien-être du personnel de santé pendant et après la pandémie de COVID-19 propose des idées et des leçons apprises pour lutter contre l'épuisement professionnel, la fatigue et la détresse émotionnelle. L'extrait suivant vise à soutenir les dirigeants à tous les niveaux.

La pandémie de COVID-19 a posé des défis aux dirigeants du secteur de la santé au-delà de leurs responsabilités habituelles. Les dirigeants doivent évaluer et orienter rapidement les soins cliniques, s'assurer que les interventions au niveau du système et des individus sont en place et communiquer efficacement avec les travailleurs de la santé et les membres de leur communauté, entre autres priorités. Les événements de crise comme la pandémie exigent un ensemble de compétences de leadership quelque peu différentes. La tolérance à l'incertitude est une compétence de leadership importante dans cette situation. Une autre consiste à identifier et à reconnaître la myriade de facteurs de stress sur le personnel, exacerbés par la pandémie, afin de mieux soutenir les travailleurs pour atténuer ces facteurs de stress. Il est également important de reconnaître que les rôles et responsabilités des dirigeants pendant la pandémie peuvent évoluer au fil du temps. Au début du coronavirus, il était important pour les dirigeants d'être visibles, d'offrir une communication transparente et de projeter du calme et de l'empathie. À mesure que nous avançons vers d'autres phases de la pandémie, des compétences de leadership différentes peuvent être nécessaires. Des divisions peuvent émerger, car il peut devenir évident que certaines erreurs ont été commises au début. Après l'unité de la réponse initiale à la crise, des reproches et des frustrations peuvent surgir parmi les membres du personnel. Pendant et après la crise, les dirigeants doivent reconnaître et répondre aux sentiments de peur et d’anxiété des travailleurs, ainsi qu’à leur frustration et à leur colère éventuelles, tout en leur apportant de l’espoir, un sentiment d’unité et une perspective d’avenir. Une fois la crise passée, les dirigeants doivent engager des discussions avec les travailleurs pour se concentrer rétrospectivement sur les possibilités d’apporter des améliorations qui n’étaient peut-être pas possibles à mettre en œuvre pendant la crise. En temps de crise, en particulier, les dirigeants efficaces du secteur de la santé mettent en œuvre les pratiques décrites ci-dessous.

• Répondre aux besoins de la main-d’œuvre : les dirigeants doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour répondre aux besoins immédiats de la main-d’œuvre, qu’il s’agisse de fournir de la nourriture, des EPI, des ressources de garde d’enfants, une aide au transport, de garantir la disponibilité d’un large éventail de services de santé mentale ou d’autres types de soutien. À plus long terme, il est impératif que les dirigeants veillent à ce que tous les travailleurs de la santé gagnent un salaire décent et bénéficient d’une bonne assurance maladie qui couvre les services de santé mentale.
• Communiquer efficacement et ouvertement : La communication entre dirigeants est de la plus haute importance pendant cette crise. Les communications et les messages, qui ont un impact profond sur le bien-être de la communauté et influencent également la perception des risques, doivent être honnêtes, authentiques et réguliers. Si la communication externe d’informations opportunes et précises est essentielle, les dirigeants doivent également écouter les questions et les préoccupations de leurs employés et de leurs communautés.
  • Une bonne option pour créer une communication bidirectionnelle plus efficace, notamment avec les professionnels de la santé, est d’établir des séances d’écoute formalisées.
  • Utiliser l’humour approprié et raconter des histoires peuvent être des mécanismes de communication utiles.
  • Posez des questions telles que : « Que pensez-vous de cela ? Quel est votre plus grand espoir ? Qu'est-ce qui vous aiderait à le savoir ? »
• Soyez vulnérable : les bons dirigeants reconnaissent leur propre vulnérabilité. Ils font preuve d’humilité, de curiosité, d’inclusion et d’empathie.
• Demandez-vous ce qui va bien : pour surmonter le biais de négativité, demandez aux gens ce qui fonctionne. Qu'est-ce qui a bien fonctionné aujourd'hui et sur quoi nous pouvons nous appuyer ? Les conversations peuvent aider à générer la confiance.
• Normaliser le comportement de recherche d'aide : les dirigeants doivent maintenir une approche proactive et un soutien aux professionnels de la santé et éliminer la stigmatisation associée à la recherche d'aide, en particulier pour le soutien en santé mentale. Essayez de normaliser le comportement de recherche d'aide comme un signe de force et non de faiblesse. Préoccupez-vous davantage des travailleurs dont vous n'avez pas de nouvelles que de ceux dont vous avez des nouvelles.
• Reconnaître la perte et se tourner vers l’avenir : les dirigeants doivent trouver un équilibre délicat : reconnaître ouvertement le deuil et faciliter les processus qui honorent les pertes, tout en offrant de l’espoir et une voie à suivre. Ils doivent chercher des occasions d’identifier et de diffuser les leçons apprises, et insister sur le fait qu’un jour la crise prendra fin et que la grande majorité des employés seront résilients. Les personnes résilientes ont un « sens de la cohérence » et un certain niveau de compréhension de ce qui est attendu d’elles. Elles trouvent leur situation gérable et tirent un sens de leur travail. Les dirigeants qui créent un sentiment de cohérence au sein de leurs employés sont mieux à même de guider les travailleurs à travers la crise de manière saine.

Les auteurs d’un article du JAMA de 2020 ont relevé cinq demandes formulées par des professionnels de la santé à leurs organisations pendant la pandémie de COVID-19 ; les dirigeants devraient s’efforcer d’honorer ces demandes :

• Écoutez-moi — Écoutez et agissez en fonction de votre expérience vécue pour comprendre et répondre aux préoccupations dans la mesure où les organisations et les dirigeants en sont capables.
• Protégez-moi — Réduisez le risque de contracter la COVID-19 et/ou de la transmettre à votre famille.
• Préparez-moi — Offrez une formation et un soutien pour des soins de qualité dans différents contextes.
• Soutenez-moi — Reconnaissez les exigences et les limites humaines dans les moments de grand besoin des patients.
• Prendre soin de moi — Offrir un soutien holistique aux membres de l’équipe et à leurs familles, si l’isolement est nécessaire (ou si d’autres sources de détresse surviennent).

Pour plus d'idées, de leçons et d'outils, téléchargez gratuitement le Guide pour la promotion du bien-être du personnel de santé pendant et après la pandémie de COVID-19 . Le guide a été financé par le Well Being Trust.

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