Les dirigeants peuvent apporter des changements significatifs pour favoriser le bien-être à long terme du personnel de santé

Pourquoi c'est important

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Que pourriez-vous faire maintenant pour améliorer le bien-être à long terme des employés de votre organisation ?

C'est la provocation qui a été soulevée lors d'une récente table ronde virtuelle de IHI Leadership Alliance . Les collègues de l'Alliance ont discuté des changements et des actions nécessaires pour s'attaquer de manière significative aux facteurs systémiques et structurels du bien-être des travailleurs. La Leadership Alliance est un groupe de dirigeants du secteur de la santé qui s'est engagé à tenir pleinement la promesse du IHI Triple Aim.

S'inspirant des expériences de Northwell Health, le plus grand prestataire de soins de santé et employeur privé de l'État de New York, la discussion s'est concentrée sur le rôle des dirigeants dans le changement des systèmes pour donner la priorité au bien-être durable de ses prestataires de soins dans le cadre de la reprise après la crise. Le président-directeur général de Northwell Health, Michael Dowling, a partagé des histoires d'espoir et son engagement à soutenir la santé et le bien-être des équipes de prestataires bien au-delà de la pandémie.

Northwell est au cœur de la réponse à la COVID-19 depuis mars 2020, et le système de santé a pris en charge plus de 200 000 patients atteints de la COVID-19 au cours de la dernière année. Consciente des conséquences néfastes de la pandémie sur les équipes, Northwell teste une variété de programmes et de structures de soutien pour les prestataires de première ligne. Voici quelques exemples de mesures prises et de programmes créés ou élargis :

• Une équipe interdisciplinaire composée de professionnels de la santé comportementale, d'experts en bien-être, de chefs spirituels et d'autres membres de l'équipe de soutien émotionnel formés a été créée lors de la première vague pour soutenir le bien-être émotionnel, spirituel, physique, social et financier des membres de l'équipe et fournir un encadrement en matière de résilience.
• Team Lavender, un programme mis en place il y a près de quatre ans, s'est développé sous la direction de l'équipe Expérience client et patient de Northwell. Le programme a diffusé une trousse à outils et formé des intervenants qui aident le personnel à explorer les mécanismes d'adaptation et à proposer des ressources supplémentaires pour le bien-être mental. Northwell compte désormais plus de 100 intervenants formés.
• Pour répondre aux besoins financiers des employés, Northwell a créé deux fonds financés par des dons. Le Northwell Heroes Caregiver Support Fund fournit un soutien financier pour le loyer et l'allègement hypothécaire, la nourriture, les factures et d'autres nécessités aux employés qui en ont le plus besoin. Jusqu'à présent, le fonds a distribué 400 000 $ de paiements directs au personnel de Northwell.
• Le Northwell Heroes Memorial Fund vient en aide aux familles des employés qui ont perdu la vie à cause de la COVID-19. Le fonds aide à couvrir les frais funéraires, les commémorations et autres coûts connexes. À ce jour, le fonds a permis de recueillir plus de 323 000 $. De plus, Northwell a accordé un salaire et des avantages sociaux aux familles des membres de l'équipe décédés à cause de la COVID-19.
• Northwell a accordé une prime et une semaine supplémentaire de congé payé à plus de 54 000 employés de première ligne. Ils ont également reçu une note de Dowling exprimant sa reconnaissance. « Vous avez couru vers le danger pour que les autres puissent rester en sécurité », a-t-il écrit.

Au total, 440 réponses de l’équipe Lavender ont été reçues entre mai et août 2020. L’expansion du programme a donné lieu à plus de 3 000 réponses entre août 2020 et février 2021. Le personnel a exprimé sa reconnaissance pour les systèmes de soutien et l’encadrement, une infirmière déclarant : « Le fait de travailler sur toutes ces compétences m’a permis de me sentir plus à l’aise au travail lorsque je parlais avec des gestionnaires ou des collègues. J’ai pu prendre ces compétences et les appliquer à ma vie personnelle. Cela m’a rendu plus résiliente. »

Dowling a affirmé qu’il était essentiel de répondre aux besoins du personnel de manière globale pendant et après la pandémie. Il a souligné qu’une infrastructure à long terme pour le personnel doit être mise en place pour répondre à leurs besoins.

Pour donner la priorité aux facteurs systémiques et structurels du bien-être des employés, Dowling a offert ces conseils aux dirigeants :

• Donner aux gens la possibilité de changer de modèle de soins — Dowling a exhorté les dirigeants à donner au personnel de santé l’autonomie nécessaire pour faire de son mieux. « Les employés ont pour mission de faire du bon travail », a déclaré Dowling, « et il est important de leur laisser la liberté de faire leur travail sans craindre l’échec. Au lieu de cela, nous devrions accepter l’échec et en tirer des leçons. » Plutôt que de créer davantage de complexités, a-t-il déclaré, le secteur de la santé doit s’efforcer d’être plus simple et de cultiver le sentiment que les employés soutiennent une mission au lieu de simplement travailler pour une organisation.
• Redéfinir la productivité et la qualité — Les enquêtes menées par Northwell ont révélé que les patients considèrent l’accès, la coordination et la commodité comme les trois principaux indicateurs de qualité. Selon Dowling, la productivité doit être définie comme la fourniture du meilleur résultat pour le patient. Redéfinir la manière de mesurer la qualité et la productivité sera essentiel pour améliorer l’expérience et les résultats des patients.
• Maintenir une approche interdisciplinaire après la COVID -19 — La pandémie remodèle de nombreux aspects de la prestation des soins. Dowling conseille aux systèmes de santé d’éviter de revenir aux modèles de prestation de soins d’avant la pandémie et d’utiliser plutôt ce temps pour créer des systèmes qui répondent mieux aux besoins des patients et permettent au personnel de fournir les meilleurs soins. Dowling a souligné qu’il est essentiel que les soins de santé utilisent les leçons apprises lors de la gestion de la COVID-19 pour créer des modèles de soins qui peuvent répondre aux besoins complexes des patients après la pandémie.

Tous les systèmes de santé s’adaptent aux bouleversements causés par la COVID-19. Les dirigeants doivent donner la priorité à la santé et au bien-être de l’ensemble de leur personnel tout en traçant un nouvel avenir. Cela signifie apporter des changements stratégiques et structurels pour améliorer l’accès des employés aux services de santé mentale, mobiliser les systèmes de soutien et impliquer des équipes diversifiées dans la refonte des modèles de prestation de soins pour s’adapter à un paysage en évolution.

Elias Miranda est chef de projet associé IHI .

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