Mudanças significativas que os líderes podem fazer para promover o bem-estar a longo prazo da força de trabalho da área da saúde

Por que isso importa

Image

O que você poderia fazer agora para melhorar o bem-estar a longo prazo da força de trabalho da sua organização?

Essa foi a provocação abordada durante uma recente mesa redonda virtual da IHI Leadership Alliance . Os colegas da Alliance discutiram as mudanças e ações necessárias para abordar significativamente os impulsionadores sistêmicos e estruturais do bem-estar da força de trabalho. A Leadership Alliance é um grupo de executivos de saúde comprometidos em cumprir a promessa completa do IHI Triple Aim.

Aprendendo com as experiências da Northwell Health, a maior provedora de assistência médica e empregadora privada do estado de Nova York, a discussão se concentrou no papel dos executivos na mudança de sistemas para priorizar o bem-estar sustentado de seus provedores de assistência como parte da recuperação da crise. O presidente e CEO da Northwell Health, Michael Dowling, compartilhou histórias de esperança e seu compromisso em apoiar a saúde e o bem-estar das equipes de provedores muito além da pandemia.

A Northwell está no epicentro da resposta à COVID-19 desde março de 2020, e o sistema de saúde cuidou de mais de 200.000 pacientes com COVID-19 no ano passado. Reconhecendo o impacto que a pandemia tem causado nas equipes, a Northwell está testando uma variedade de programas e estruturas de suporte para provedores de linha de frente. Aqui estão alguns exemplos de ações que eles tomaram e programas que eles criaram ou expandiram:

• Uma equipe interdisciplinar composta por profissionais de saúde comportamental, especialistas em bem-estar, líderes espirituais e outros membros treinados da equipe de apoio emocional foi criada durante o primeiro surto para apoiar o bem-estar emocional, espiritual, físico, social e financeiro dos membros da equipe e fornecer treinamento de resiliência.
• O Team Lavender, um programa implementado há quase quatro anos, expandiu-se sob a orientação da equipe de Experiência do Paciente e do Cliente da Northwell. O programa disseminou um kit de ferramentas e socorristas treinados que ajudam a equipe a explorar mecanismos de enfrentamento e estendem recursos adicionais para o bem-estar mental. A Northwell agora tem mais de 100 socorristas treinados.
• Para atender às necessidades financeiras dos funcionários, a Northwell estabeleceu dois fundos apoiados por doações. O Northwell Heroes Caregiver Support Fund fornece suporte financeiro para alívio de aluguel e hipoteca, alimentação, contas e outras necessidades para os funcionários que mais precisam. Até agora, o fundo distribuiu US$ 400.000 em pagamentos diretos para a equipe da Northwell.
• O Northwell Heroes Memorial Fund apoia as famílias dos funcionários que perderam suas vidas para a COVID-19. O fundo ajuda com despesas funerárias, memoriais e outros custos relacionados. Até o momento, o fundo arrecadou mais de $ 323.000. Além disso, a Northwell estendeu o salário e os benefícios às famílias dos membros da equipe perdidos para a COVID-19.
• Northwell concedeu um bônus e uma semana adicional de folga remunerada a mais de 54.000 funcionários da linha de frente. Eles também receberam uma nota de Dowling expressando sua apreciação. “Vocês correram em direção ao perigo para que outros pudessem ficar seguros”, ele escreveu.

Houve um total de 440 respostas da Equipe Lavender entre maio e agosto de 2020. A expansão do programa resultou em mais de 3.000 respostas entre agosto de 2020 e fevereiro de 2021. A equipe expressou apreciação pelos sistemas de suporte e treinamento, com uma enfermeira dizendo: “Trabalhar com todas essas habilidades me fez sentir mais confortável no trabalho ao falar com gerentes ou colegas de trabalho. Consegui pegar essas habilidades e aplicá-las à minha vida pessoal. Isso me tornou mais resiliente.”

Dowling afirmou que é vital abordar as necessidades da equipe holisticamente durante e depois da pandemia. Infraestrutura de longo prazo para a equipe, ele observou, deve ser colocada em prática para dar suporte às suas necessidades.

Para priorizar os fatores sistêmicos e estruturais do bem-estar da força de trabalho, Dowling ofereceu aos líderes estes conselhos:

• Permita que as pessoas tenham flexibilidade para mudar o modelo de assistência — Dowling pediu aos líderes que dessem à equipe de saúde a autonomia para fazer seu melhor trabalho. “Os funcionários estão no negócio de fazer um bom trabalho”, disse Dowling, “e é importante permitir que eles tenham liberdade para fazer seu trabalho e não se preocupar com o fracasso. Em vez disso, devemos permitir o fracasso e aprender com ele.” Em vez de criar mais complexidades, ele disse, a assistência médica precisa se esforçar para a simplicidade e cultivar o senso de que os funcionários apoiam uma missão em vez de apenas trabalhar em uma organização.
• Redefina produtividade e qualidade — Em pesquisas, a Northwell descobriu que os pacientes consideram acesso, coordenação e conveniência como as três maiores medidas de qualidade. Produtividade, disse Dowling, deve ser definida como fornecer o melhor resultado para o paciente. Redefinir como medir qualidade e produtividade será fundamental para melhorar a experiência e os resultados do paciente.
• Mantenha uma abordagem interdisciplinar após a COVID — A pandemia está remodelando muitos aspectos da prestação de cuidados. Dowling aconselha os sistemas de saúde a evitarem voltar aos modelos de prestação de cuidados pré-pandêmicos e, em vez disso, usar esse tempo para criar sistemas que atendam melhor às necessidades dos pacientes e permitam que a equipe forneça o melhor atendimento. Dowling observou que é essencial que a assistência médica use as lições aprendidas ao lidar com a COVID-19 para criar modelos de atendimento que possam atender às necessidades complexas dos pacientes após a pandemia.

Todo sistema de saúde está se adaptando à turbulência causada pela COVID-19. Os líderes devem priorizar a saúde e o bem-estar de toda a sua equipe enquanto traçam um novo futuro. Isso significa fazer mudanças estratégicas e estruturais para melhorar o acesso dos funcionários aos serviços de saúde mental, mobilizar sistemas de suporte e envolver equipes diversas na reimaginação de modelos de prestação de cuidados para se adaptar a um cenário em evolução.

Elias Miranda é gerente associado de projetos do IHI .

Você também pode estar interessado em:

4 maneiras não convencionais de apoiar a saúde e o bem-estar da força de trabalho da área da saúde