Pourquoi c'est important
Chez IHI, nous nous concentrons depuis des années sur l'amélioration de la qualité : comment utiliser des outils et des méthodes scientifiques pour améliorer systématiquement vos performances.
Mais comment pérenniser les acquis une fois obtenus ? Un nouveau livre blanc de IHI , intitulé Sustaining Improvement (Soutenir l'amélioration) , propose un cadre et des études de cas pour vous aider. Nous avons récemment rencontré le Dr Kedar Mate, directeur de l'innovation et de la formation de l'IHI, pour en savoir plus.
Les systèmes de santé se concentrent-ils trop sur l’amélioration de la qualité et pas assez sur le maintien de l’amélioration ?
À mon avis, ces deux éléments vont de pair. Je crois fermement à l'amélioration continue, mais il est également important de veiller à intégrer les améliorations que nous apportons à notre façon de travailler pour continuer à produire des résultats. Il ne suffit pas d'adopter une approche systématique pour améliorer les soins. Une fois que nous avons réalisé une amélioration, nous devons maintenir un niveau de performance élevé dans notre système. En d'autres termes, nous devons améliorer le système et maintenir le nouveau niveau de performance du système.
Pourquoi est-il si difficile de maintenir l’amélioration ?
Maintenir les améliorations peut s'avérer difficile, car les systèmes subissent de nombreuses pressions pour évoluer, changer et se transformer rapidement. Les systèmes subissent ces changements rapidement.
Les gens sont distraits. C'est en partie pour cette raison que nous trouvons difficile de maintenir le changement. Ils sont occupés. On leur dit constamment de se concentrer sur autre chose. Les équipes de direction de première ligne peuvent avoir l'impression qu'on leur donne une nouvelle priorité d'amélioration toutes les deux semaines.
Dans le livre blanc, vous consacrez beaucoup de temps au rôle des responsables cliniques de première ligne. Pourquoi ces leaders sont-ils si importants pour soutenir l’amélioration ?
C'est en première ligne que se produisent les améliorations cliniques. Fondamentalement, c'est là que nous rencontrons nos patients. Si nous ne parvenons pas à apporter des améliorations là où nous rencontrons nos patients, nous aurons du mal à améliorer les performances globales du système.
Les gestionnaires cliniques de première ligne dirigent les membres du personnel qui travaillent au plus près des patients et qui participent quotidiennement à l'amélioration du système. Il s'agit généralement d'un responsable infirmier, qu'il s'agisse d'une unité de soins aux patients hospitalisés ou d'une clinique de soins primaires, chargé de la performance de son unité de prestation de services et du maintien des meilleures pratiques utilisées par l'unité.
Nous avons étudié 10 systèmes d'amélioration performants aux États-Unis pour le livre blanc de IHI sur l'amélioration durable . Tous ont travaillé avec des responsables cliniques de première ligne comme point focal pour déterminer comment maintenir le changement dans l'unité en question.
Que devraient faire les responsables cliniques de première ligne pour maintenir l’amélioration ?
Au niveau des services cliniques de première ligne, nous avons besoin de :
- Normalisation — descriptions de poste avec des ensembles clairs de rôles et de responsabilités. Nous avons besoin d'un travail normalisé pour répondre aux spécifications de ce que nous espérons qu'un système fera pour soigner les patients.
- Responsabilité — moyens de responsabiliser l'équipe par rapport au travail standard. Nous devrions tous savoir ce que nous sommes censés faire et notre chef infirmier ou notre superviseur devrait nous tenir responsables.
- Un système de gestion visuelle est souvent un tableau fixé au mur dans les services ou les cliniques. L'affichage visuel aide les gens à comprendre les performances de leur unité au fil du temps sur des mesures qui comptent pour le personnel et pour les patients.
- Communication quotidienne : les équipes utilisent souvent des réunions plusieurs fois par jour comme système de communication qui permet à chacun d'être informé des progrès de l'unité.
- Une technique de résolution de problèmes : les unités s'appuient sur un processus permettant de faire remonter et de résoudre les problèmes lorsqu'un problème de performance de l'unité ne peut pas être résolu immédiatement.
Quelles sont les premières étapes à suivre pour mettre en place un système de management performant ? Qui est chargé de diriger ce travail ?
Un système doit faire le choix d'être performant. Il s'agit d'un choix conscient visant à améliorer et à maintenir le niveau de performance. Ce n'est pas un accident. Ce n'est pas quelque chose qui arrive simplement au système. C'est quelque chose qui fait partie de la stratégie commerciale de l'organisation. Cela signifie que la direction de l'organisation doit faire le choix de faire son travail de cette manière.
Une fois cette décision prise, la haute direction choisit généralement une unité de service représentative du système. Il peut s’agir d’un petit microsystème, comme une unité ou un service. S’il s’agit d’un service ambulatoire, il peut s’agir d’une journée de consultation. Quelle que soit l’unité, elle devient ce que John Toussaint appelle une « cellule modèle ». C’est là que commence l’élaboration du modèle du système à haute performance. Cette unité est généralement dotée d’un leader clinique fort ou d’une équipe de direction de première ligne qui est prête à apporter des changements. Elle dispose d’un personnel relativement stable, ce qui permet d’enseigner et d’apprendre ensemble. L’unité doit également être intéressée par le changement. Elle doit être prête à tester, à apprendre, à innover et à créer.
Si vous pouvez trouver un endroit comme celui-là dans votre système (et presque tous les systèmes en ont un quelque part), c'est là qu'il faut aller. Commencez par là. Choisissez un objectif réalisable, qu'il s'agisse de standardiser votre travail actuel, de mettre en place un système de gestion visuelle ou de créer un système de communication quotidienne. Commencez par quelque chose de petit pour créer le type de standardisation dont vous avez besoin pour maintenir ou pérenniser les changements dans votre système.
Pouvez-vous partager un exemple d’une organisation qui met en œuvre un tel système ?
Nous travaillons sur ce projet avec plusieurs centres de chirurgie ambulatoire dans tout le pays, grâce à une collaboration avec le Health Research & Educational Trust (HRET). Il s'agit de microsystèmes très performants et à rotation rapide. Ce sont des centres de chirurgie ambulatoire très fréquentés, qui apportent des améliorations en permanence.
Ils essaient d'améliorer leurs performances chirurgicales en général et l'un des principaux changements qu'ils effectuent actuellement est la mise en œuvre de la liste de contrôle de sécurité chirurgicale . Ils utilisent ce système de gestion de haute performance pour intégrer la liste de contrôle dans les opérations des centres chirurgicaux. Ils commencent par une gestion visuelle - en utilisant des tableaux blancs - pour aider à comprendre les performances du système au fil du temps.
Ils organisent également des réunions de cinq minutes chaque matin et à chaque changement de poste. Ils s'efforcent de comprendre le niveau de performance de la clinique et de relever les défis auxquels ils seront confrontés dans les sept à huit heures à venir. Ensuite, ils élaborent des plans pour résoudre les problèmes qu'ils prévoient.
Comment l’amélioration de la qualité et l’amélioration durable – également appelée contrôle qualité dans la trilogie Juran – fonctionnent-elles ensemble ?
Ils sont complémentaires. C'est la trilogie Juran : vous améliorez un système, vous le faites fonctionner mieux qu'au départ, puis vous utilisez les techniques de contrôle qualité pour mesurer, stabiliser les opérations dans ce système et vous assurer qu'il ne tombe pas à nouveau hors de contrôle. Si c'est le cas, il y a un problème. Si la direction décide qu'elle souhaite atteindre un nouveau niveau de performance, vous réactivez alors l'aspect amélioration de la qualité de l'organisation.
Je considère cela comme un cercle vertueux. Pour compléter la trilogie, Juran dirait qu'il faut avoir un plan qualité axé sur le client qui façonnerait la trajectoire globale des efforts. Dans mon esprit, ces éléments fonctionnent ensemble.
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