Por qué es importante
En IHI, nos hemos centrado durante años en la mejora de la calidad: cómo utilizar herramientas y métodos científicos para mejorar sistemáticamente su rendimiento.
Pero, ¿cómo se pueden mantener los logros una vez que se han conseguido? Un nuevo documento técnico de IHI , Sustaining Improvement , ofrece un marco y estudios de casos para ayudar. Recientemente nos sentamos con Kedar Mate, MD, director de educación e innovación de IHI, para obtener más información.
¿Se centran demasiado los sistemas de salud en la mejora de la calidad y no lo suficiente en mantener la mejora?
En mi opinión, van juntos, de la mano. Creo firmemente en la noción de mejorar continuamente, pero también es importante asegurarnos de que incorporamos las mejoras que creamos en la forma en que hacemos nuestro trabajo para seguir produciendo resultados. No basta con tener un enfoque sistemático para mejorar la atención. Una vez que hayamos realizado una mejora, debemos mantener un alto nivel de rendimiento en nuestro sistema. En otras palabras, necesitamos mejorar el sistema y mantener el nuevo nivel de rendimiento del sistema.
¿Por qué es tan difícil mantener la mejora?
Mantener la mejora puede ser un desafío porque hoy en día existen muchas presiones sobre los sistemas para que evolucionen, cambien y se transformen rápidamente. Los sistemas están pasando por estos cambios rápidamente.
La gente está distraída. Ésa es parte de la razón por la que nos resulta difícil sostener el cambio. Están ocupados. Constantemente se les dice que se concentren en otra cosa nueva. Los equipos de gestión de primera línea pueden sentir que se les asigna una nueva prioridad de mejora cada dos semanas.
En el documento técnico, usted dedica mucho tiempo a las funciones de los gerentes clínicos de primera línea. ¿Por qué estos líderes son tan importantes para sostener la mejora?
La primera línea es donde tiene lugar la mejora clínica. Fundamentalmente, es donde conocemos a nuestros pacientes. Si no podemos realizar mejoras en el lugar donde nos encontramos con nuestros pacientes, entonces tendremos problemas para mejorar el rendimiento general del sistema.
Los gerentes clínicos de primera línea dirigen a los miembros del personal que trabajan más estrechamente con los pacientes, quienes participan día a día en mejorar el sistema. Por lo general, se trata de un líder de enfermería, ya sea una unidad de atención hospitalaria o una clínica de atención primaria, a cargo del desempeño de su unidad de prestación de servicios y también de mantener las mejores prácticas que utiliza la unidad.
Estudiamos 10 sistemas de mejora de alto rendimiento en los EE. UU. para el documento técnico IHI Sustaining Improvement . Todos ellos trabajaron con líderes clínicos de primera línea como punto focal sobre cómo sostener el cambio en la unidad en cuestión.
¿Qué deberían hacer los líderes clínicos de primera línea para mantener la mejora?
En primera línea a nivel de servicio clínico, necesitamos:
- Estandarización: descripciones de puestos con conjuntos claros de funciones y responsabilidades. Necesitamos un trabajo estándar para cumplir con las especificaciones de lo que esperamos que haga un sistema para atender a los pacientes.
- Responsabilidad: formas de mantener al equipo responsable del trabajo estándar. Todos deberíamos saber lo que se supone que debemos hacer y nuestra enfermera líder o supervisora debería hacernos responsables.
- Un sistema de gestión visual: suele ser un tablero montado en la pared de las salas o clínicas. La pantalla visual ayuda a las personas a comprender el desempeño de su unidad a lo largo del tiempo en medidas que son importantes para el personal y los pacientes.
- Comunicación diaria: los equipos suelen reunirse varias veces al día como sistema de comunicación que mantiene a todos informados sobre el progreso de la unidad.
- Una técnica de resolución de problemas: las unidades se basan en un proceso para escalar y abordar problemas cuando hay un problema con el desempeño de la unidad que no se puede resolver de inmediato.
¿Cuáles son los primeros pasos para intentar implementar un sistema de gestión de alto rendimiento? ¿Quién es el encargado de liderar este trabajo?
Un sistema tiene que tomar una decisión para tener un alto rendimiento. Es una elección consciente para mejorar y mantener el nivel mejorado de rendimiento. No es un accidente. No es algo que simplemente le sucede al sistema. Es algo que pasa a formar parte de la estrategia empresarial de la organización. Eso significa que el liderazgo de alto nivel en la organización tiene que tomar la decisión de que esta es la forma en que vamos a hacer nuestro trabajo.
Una vez que se toma esa decisión, normalmente los altos directivos elegirán una unidad de servicio que sea representativa del sistema. Podría ser un pequeño microsistema, como una unidad o sala. Si es un servicio ambulatorio, podría ser un día de clínica. Cualquiera que sea la unidad, se convierte en lo que John Toussaint llama una “célula modelo”. Se convierte en el lugar para empezar a construir el modelo del sistema de alto rendimiento. Esa unidad normalmente tiene un líder clínico fuerte o un equipo de liderazgo de primera línea que está dispuesto a realizar cambios. Tiene un personal relativamente estable para que podáis enseñar y aprender juntos. La unidad también tiene que estar interesada en el cambio. Debería estar dispuesto a probar, aprender, innovar y crear.
Si puede encontrar un lugar como ese en su sistema (y casi todos los sistemas tienen un lugar como este en alguna parte), ahí es donde debe ir. Empiece por ahí. Elija un fin alcanzable, ya sea estandarizar su trabajo actual, establecer un sistema de gestión visual o crear un sistema de comunicación diario. Comience con algo pequeño para construir el tipo de estandarización que necesita para mantener o sostener los cambios en su sistema.
¿Puede compartirnos un ejemplo de una organización que esté implementando un sistema de este tipo?
Estamos trabajando en esto con varios centros de cirugía ambulatoria diferentes en todo el país a través de una relación con Health Research & Educational Trust (HRET). Se trata de microsistemas de alto funcionamiento y rápida rotación. Son centros de cirugía ambulatoria muy ocupados y realizan mejoras todo el tiempo.
Están tratando de mejorar su desempeño quirúrgico en general y uno de los cambios más importantes que están realizando en este momento es implementar la lista de verificación de seguridad quirúrgica . Están utilizando este sistema de gestión de alto rendimiento para incorporar la lista de verificación en las operaciones de los centros quirúrgicos. Están comenzando con la gestión visual (usando pizarras) para ayudar a comprender el rendimiento del sistema a lo largo del tiempo.
También se reúnen durante cinco minutos cada mañana y en cada cambio de turno. Trabajan para comprender el nivel de desempeño en la clínica y para abordar cualquier desafío anticipado que enfrentarán en las próximas siete a ocho horas. Luego, hacen planes para resolver los problemas que prevén.
¿Cómo funcionan juntas la mejora de la calidad y la mejora sostenida, también conocida como control de calidad en la Trilogía de Juran?
Son compañeros de cama. Esta es la Trilogía de Juran: usted mejora un sistema, lo hace funcionar mejor que cuando comenzó originalmente y luego utiliza las técnicas de control de calidad para medir, estabilizar las operaciones en ese sistema y asegurarse de que el sistema no se caiga. controlar de nuevo. Si es así, hay un problema. Si la gerencia decide que hay un nuevo nivel de desempeño que les gustaría alcanzar, entonces se reactiva el aspecto de mejora de la calidad de la organización.
Pienso en esto como un círculo virtuoso. Para completar la trilogía, Juran diría que es necesario tener un plan de calidad impulsado por el cliente que dé forma a la trayectoria general de los esfuerzos. En mi opinión, estas cosas funcionan juntas.
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