Pourquoi c'est important

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Photographie de Silviarita | Pixabay

Je travaillais dans un service d'urgences à Sacramento, en Californie. Au début, nous avions un volume de 67 000 patients, mais en cinq ans environ, ce volume est passé à 130 000. Travailler là-bas, c'était comme courir après un train en marche tout le temps.

Ensuite, la directrice des soins infirmiers et moi-même avons suivi une formation sur les opérations simplifiées qui nous a permis de voir ce que nous faisions, notamment en matière de charge de travail et de dotation en personnel, sous un nouvel angle. En deux ans environ, nous avons mis en place un service des urgences qui se situait dans le 99e percentile du pays.

Comment avons-nous procédé ? Au lieu d’adopter l’approche universelle que de nombreux hôpitaux utilisent – ​​et que nous utilisions en fait depuis des années – nous avons commencé à réfléchir au temps nécessaire pour soigner chaque patient et à adapter le personnel à la demande.

Il est impossible d'adopter une approche standard pour améliorer le flux de patients, car il existe de nombreux types de services d'urgence. Les services d'urgence sont petits, moyens ou grands. Certains services d'urgence sont très urgents et nécessitent beaucoup de ressources infirmières. D'autres nécessitent moins d'infirmières. Vous devez tenir compte de l'urgence de votre hôpital, de l'urgence de votre service et du type de patients qui franchissent la porte.

Au cours de mes années de travail sur le flux de patients, j'ai rencontré un certain nombre de mythes et d'idées fausses. Il convient d'en aborder quelques-uns ici :

• Le partenariat infirmière-médecin est crucial . Les gens sous-estiment souvent l’importance du partenariat infirmière-médecin dans l’ensemble du service des urgences. Lorsque j’ai commencé à réfléchir à la façon de repenser le flux des soins aux urgences, il était essentiel d’apprendre et de travailler avec notre directeur des soins infirmiers. Sans lui comme partenaire, je ne pense pas que nos efforts auraient été efficaces. Pour les soins directs aux patients, ce même partenariat est également crucial. La collaboration entre les équipes de soins infirmières-médecins améliore la qualité, réduit la durée du séjour et équilibre la charge de travail des médecins et des infirmières.
  
  Nous avons donné la priorité à deux choses : 1) Comment pourrions-nous offrir d'excellents soins aux patients ? 2) Comment pourrions-nous faciliter la tâche aux personnes qui font ce travail ? Nous ne voulions pas que les infirmières s'inquiètent de ne pas pouvoir offrir d'excellents soins aux patients. Nous voulions également adapter le personnel infirmier à la demande et faire en sorte que nos efforts soient rentables pour l'organisation. En nous appuyant sur nos objectifs et nos priorités communs, nous avons travaillé ensemble pour trouver des solutions.
• Réduire le personnel infirmier ne permet pas d'économiser de l'argent . Une autre idée fausse courante est que réduire le personnel infirmier permet d'économiser de l'argent. En fait, nous constatons souvent que lorsque vous réduisez le nombre d'infirmières, le flux de travail s'effondre complètement. Il est essentiel de procéder à une analyse risques-avantages lorsque vous dotez votre service d'urgence en personnel. Le coût d'une infirmière vaut-il la peine d'augmenter éventuellement les effets indésirables dans la salle d'attente ? Cela vaut-il la peine que les patients partent sans avoir été vus ? Cela vaut-il la peine de nuire à la réputation de votre organisation dans la communauté ?

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• Les arrivées aux urgences sont prévisibles . Beaucoup de gens pensent que les arrivées aux urgences sont imprévisibles, mais en réalité, elles sont encore plus prévisibles que l'horaire d'un bloc opératoire. Kurt Jensen est un expert en amélioration du flux hospitalier. Lorsqu'il parle du flux aux urgences, il aime dire : « Nous savons que les patients arrivent, mais nous ne connaissons pas encore leurs noms. » Il est important d'examiner la dotation en personnel à chaque heure de la journée, jour de la semaine et mois de l'année pour s'assurer que vous adaptez le personnel aux arrivées de patients.
  
  Si vous avez un service à volume élevé, la variation des arrivées est très faible. Elle peut varier selon le jour de la semaine ou le mois de l'année, mais elle variera de manière prévisible. Les services à volume moyen et faible présentent un peu plus de variations, mais varieront, là encore, de manière prévisible.
  
  Avant de commencer à en apprendre davantage sur la théorie des files d'attente, je ne savais pas qu'il existait des schémas d'arrivée prévisibles dans un service d'urgences. Par exemple, dans de nombreux endroits, 15 heures est une heure de la journée particulièrement chargée aux urgences. La saison de la grippe est une période prévisible de l'année où les services d'urgences sont très occupés. Une dotation en personnel appropriée peut réduire les temps d'attente et le nombre de patients qui partent sans avoir été vus. Elle peut accroître la satisfaction des patients et du personnel, tout en offrant des avantages financiers à l'organisation. Une dotation en personnel appropriée est une stratégie de croissance, pas une stratégie de contraction.
  
• Les systèmes basés sur le flux fournissent les soins appropriés de manière efficace . Souvent, les endroits qui ont le meilleur flux segmentent leurs soins. Dans les services d’urgence à volume élevé, ils peuvent avoir des zones pour les traitements de faible acuité, de moyenne acuité et de haute acuité. Pour les patients de faible et moyenne acuité traités par des équipes infirmières-médecins, il s’agit souvent d’un système basé sur le flux plutôt que d’un système basé sur le ratio. En d’autres termes, l’équipe peut n’avoir que deux patients à la fois, mais elle aurait pu en traiter quatre dans l’heure. Un système basé sur le flux permet de traiter plus de patients. Les organisations qui segmentent par acuité peuvent utiliser un modèle de dotation en personnel infirmier dans lequel elles s’associent aux médecins et font correspondre leurs heures de la journée et leurs schémas d’arrivée à la charge de travail de ceux qui fournissent les soins.

La première chose à retenir est que nous souhaitons tous prodiguer des soins de qualité à nos patients. Les médecins, les infirmières et les cadres supérieurs doivent se réunir pour déterminer la meilleure dotation en personnel pour leur organisation. Avec les trois points de vue à la table et sur la même longueur d'onde sur la façon d'optimiser la dotation en personnel et le flux, il est possible d'améliorer la prestation et la réception des soins pour tous.

Karen Murrell, MD, MBA, est chef du service de médecine d'urgence et médecin adjoint en chef pour l'amélioration et l'optimisation des processus au Kaiser South Sacramento. Elle sera membre du corps professoral du programme de développement professionnel Hospital Flow de l'IHI .

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