Por qué es importante

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Foto de Silviarita | Pixabay

Solía ​​​​trabajar en un departamento de emergencias (ED) en Sacramento, California. Empezamos con un volumen de 67.000, pero en unos cinco años llegamos a 130.000. Trabajar allí era como estar persiguiendo un tren en movimiento todo el tiempo.

Luego, la directora de enfermería y yo asistimos a un curso de operaciones eficientes que nos ayudó a ver lo que estábamos haciendo (especialmente en lo que respecta a la carga de trabajo y la dotación de personal) de nuevas maneras. En aproximadamente dos años, desarrollamos un departamento de emergencia que se desempeñaba en el percentil 99 del país.

¿Cómo lo hicimos? En lugar de utilizar el enfoque único que utilizan muchos hospitales (que, de hecho, hemos estado usando durante años), comenzamos a considerar cuánto tiempo lleva atender a cada paciente y a adaptar la dotación de personal a la demanda.

Usar un enfoque estándar para mejorar el flujo de pacientes no funciona porque hay muchos tipos de departamentos de emergencia. Los departamentos de emergencia son pequeños, medianos o grandes. Hay departamentos de emergencias de alta gravedad que requieren muchos recursos de enfermería. También hay aquellos con menor agudeza que pueden arreglárselas con menos enfermeras. Hay que observar la agudeza de su hospital, la agudeza de su departamento de emergencias y considerar qué tipo de pacientes entran por la puerta.

En mis años trabajando en el flujo de pacientes, me he encontrado con una serie de mitos y malentendidos. Vale la pena abordar aquí algunos de ellos:

• La asociación entre enfermera y médico es crucial . La gente suele subestimar la importancia de la colaboración entre enfermera y médico en todo el departamento de urgencias. Cuando comencé a descubrir cómo rediseñar el flujo de urgencias, aprender y trabajar con nuestra directora de enfermería fue crucial. Si no lo hubiera tenido como socio, no creo que nuestros esfuerzos hubieran funcionado. Para la atención directa al paciente, esta misma asociación también es crucial. Tener equipos de atención de enfermeras y médicos trabajando juntos mejora la calidad, reduce la duración de la estancia hospitalaria y equilibra la carga de trabajo tanto para los médicos como para las enfermeras.
  
  Priorizamos dos cosas: 1) ¿Cómo podríamos brindar una excelente atención al paciente? 2) ¿Cómo podríamos ponérselo más fácil a las personas que realizan el trabajo? No queríamos que las enfermeras se preocuparan por no poder brindar una atención excelente al paciente. También queríamos hacer coincidir el personal de enfermería con la demanda y que nuestros esfuerzos trabajaran financieramente para la organización. Con nuestros objetivos y prioridades compartidos como guía, trabajamos juntos en soluciones.
• Recortar personal de enfermería no ahorra dinero . Otro error común es la idea de que reducir la dotación de personal ahorra dinero. De hecho, a menudo encontramos que cuando disminuyen las enfermeras, el flujo se desmorona por completo. Es esencial realizar un análisis de riesgo-beneficio cuando contrata personal en su departamento de emergencias. ¿Vale la pena aumentar los eventos adversos en la sala de espera por el costo de una enfermera? ¿Vale la pena que los pacientes se vayan sin ser atendidos? ¿Vale la pena dañar la reputación de su organización en la comunidad?

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• Las llegadas al servicio de urgencias son predecibles . Mucha gente piensa que las llegadas al departamento de emergencias son impredecibles, pero la realidad es que son incluso más predecibles que un horario de quirófano. Kurt Jensen es un experto en mejorar el flujo hospitalario. Cuando habla del flujo en el departamento de emergencias, le gusta decir: “Sabemos que los pacientes vienen; simplemente aún no sabemos sus nombres”. Es importante analizar la dotación de personal en cada hora del día, día de la semana y mes del año para asegurarse de que la dotación de personal coincida con las llegadas de pacientes.
  
  Si tiene un departamento de gran volumen, la variación en las llegadas es muy estrecha. Puede variar según el día de la semana o el mes del año, pero variará de forma predecible. Los departamentos de volumen medio y bajo tienen un poco más de variación, pero, nuevamente, variarán como era de esperar.
  
  Antes de comenzar a aprender más sobre la teoría de las colas, no me di cuenta de que existen patrones predecibles de llegada a un departamento de emergencias. Por ejemplo, en muchos lugares las 3:00 p.m. es un momento del día especialmente ocupado en el servicio de urgencias. La temporada de gripe es, como era de esperar, una época del año con mucha actividad en el servicio de urgencias. Dotar de personal adecuadamente puede reducir los tiempos de espera y que los pacientes se vayan sin ser atendidos. Puede aumentar la satisfacción del paciente y del personal, además de proporcionar beneficios financieros a la organización. La dotación de personal adecuada es una estrategia de crecimiento, no una estrategia de contracción.
  
• Los sistemas basados ​​en flujo brindan la atención adecuada de manera eficiente . Muchas veces, los lugares que tienen mejor flujo, segmentan su atención. En los servicios de urgencias de gran volumen, pueden tener áreas para tratamientos de baja, media y alta agudeza. Para los pacientes de gravedad baja y media tratados por equipos de médicos enfermeros, a menudo se convierte en un sistema basado en flujo en lugar de un sistema basado en proporciones. En otras palabras, es posible que el equipo solo tenga dos pacientes a la vez, pero podrían haber tratado a cuatro pacientes en una hora. Un sistema basado en flujo permite el tratamiento de más pacientes. Las organizaciones que segmentan por gravedad pueden utilizar un modelo de dotación de personal de enfermería en el que se asocian con los médicos y hacen coincidir sus horas del día y patrones de llegada con la carga de trabajo de quienes brindan la atención.

Lo primero que debemos recordar es que todos queremos brindar una excelente atención a nuestros pacientes. Los médicos, enfermeras y líderes de alto nivel deben unirse para encontrar la mejor dotación de personal para su organización. Con las tres perspectivas en la mesa y en la misma página sobre cómo optimizar la dotación de personal y el flujo, es posible mejorar la prestación y recepción de atención para todos.

Karen Murrell, MD, MBA, es Jefa de Medicina de Emergencia y Médica Asistente en Jefe para la Mejora y Optimización de Procesos en Kaiser South Sacramento. Será profesora del programa de desarrollo profesional Hospital Flow de IHI .

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