A (às vezes) difícil escalada para alcançar a alegria no trabalho e o bem-estar da força de trabalho
Por que isso importa
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Os sistemas de saúde ao redor do mundo têm estado sob pressão extra durante os últimos anos, mas no Hospital Batista de Mbingo, em Camarões, os desafios têm sido particularmente agudos. “Há algum tempo, há uma guerra em andamento em nossa região”, disse Tumi Divine Bahtila, MD. “Então, a pandemia veio em cima da guerra.” Por causa do perigo que sua região já estava enfrentando, ele e sua equipe esperaram pela COVID-19 e temeram o pior para sua região. “Todos estavam assustados, inclusive eu”, lembrou Bahtila.
Em outras partes do mundo, a pandemia e outros fatores levaram a uma alta rotatividade de pessoal e escassez de pessoal. Houve uma onda de aposentadorias, e muitos funcionários estão deixando a profissão de assistência médica. “Temos uma crise de força de trabalho no NHS”, disse Gillian Long, Diretora Associada do Newcastle Upon Tyne NHS Trust. “Tínhamos uma antes da pandemia, e a pandemia a exacerbou.”
Essas condições destacaram a necessidade de bem-estar da força de trabalho e criaram barreiras para alcançá-lo. Para obter suporte, as equipes em Mbingo, Newcastle Upon Tyne e outros sistemas de saúde recorreram à Joy & Workforce Well-Being Results-Oriented Learning Network (ROLN) do IHI.
O ROLN é uma colaboração lançada pelo Institute for Healthcare Improvement (IHI) para organizações de assistência médica que buscam aumentar a alegria no trabalho, aumentar o engajamento e a produtividade da equipe e melhorar a qualidade geral do atendimento e da experiência para a equipe e os pacientes. A rede, que foi lançada inicialmente em março de 2020, acaba de concluir sua segunda onda.
As equipes envolvidas na rede enfrentaram uma variedade de desafios. Como Lisa Melink, gerente de serviços de bem-estar dos funcionários da UC (University of Cincinnati) Health, disse: "Embora eu tenha certeza de que nossos funcionários querem sentir mais alegria no trabalho, é surpreendente o quão difícil é ajudá-los a chegar lá". Ela acrescentou: "A mudança cultural, mesmo em relação a algo que seus funcionários desejam muito, é realmente desafiadora".
Este é o paradoxo dos esforços para melhorar a alegria no trabalho e o bem-estar da força de trabalho: a equipe geralmente já está sobrecarregada, e os esforços para aumentar a alegria podem aumentar sua carga de trabalho. "Como você enquadra esse trabalho de uma forma que não seja apenas mais um item na lista de tarefas?", perguntou Jennifer Molano, MD, Professora Associada da UC Health. Ebenezah Otoo, Especialista em Melhoria Contínua da Qualidade no Dartford and Gravesham NHS Trust disse: "Ninguém não quer fazer isso. O mais importante é apenas o tempo." O desafio, ele acrescentou, é "tentar dar suporte às pessoas para que sejam capazes de fazer isso".
Várias equipes enfrentaram obstáculos burocráticos para implementar certas ferramentas. “Não podíamos administrar nada no hospital sem obter a aprovação do Institutional Review Board (IRB)”, disse Bahtila, de Mbingo. Eles tiveram que escrever um protocolo, que levou algum tempo para ser revisado e aprovado. Outras equipes também mencionaram que não conseguiram fazer certas coisas sem a aprovação do IRB, como administrar o Mini Z (uma ferramenta desenvolvida originalmente para medir o esgotamento dos médicos), o que atrasou seu progresso.
Uma estratégia importante que as equipes descobriram foi mudar sua mentalidade sobre os fluxos e refluxos de seu trabalho. Como Melink da UC Health disse, "O sucesso não é uma linha reta". Ela se lembrou de uma época em que sua equipe havia pausado seu trabalho porque não tinha pessoal suficiente. Eles se sentiam presos e estavam tentando descobrir o que fazer a seguir. Eles participaram de uma sessão mensal do ROLN que por acaso se concentrava em encontrar as pessoas onde elas estavam. O IHI os ajudou a perceber, disse Melink, que "só porque fomos parados não significa que estávamos falhando". Sua equipe também passou a ver os obstáculos como oportunidades de aprendizado. "Enquanto lutávamos, nossos mentores no IHI modelaram o que precisávamos fazer por nossa equipe", lembrou Melink. Seu conselho: "Só seja paciente, reconheça os obstáculos e não deixe que eles o impeçam".
Outra chave para superar desafios era garantir tempo e recursos adequados para o trabalho. Harold Mark Livingston, DDS, MS, presidente de Odontologia Hospitalar e Odontologia Geral Avançada no Centro Médico da Universidade do Mississippi (UMMC), aconselhou que o líder da equipe precisa ter “tempo reservado e protegido” para fazer seu trabalho. Caso contrário, como líder, “você fica mais estressado tentando ajudar outras pessoas a se aliviarem”. Se tivesse que fazer tudo de novo, Livingston acrescentou: “Teríamos descoberto uma maneira de espalhar [o trabalho] um pouco mais ou escolhido alguém para liderar que pudesse se desligar do dia a dia por alguns meios dias por semana”.
Livingston também notou a importância de distinguir entre onde você pode fazer mudanças positivas e onde você precisa aceitar certos fatos da vida, como a burocracia. Eventualmente, ele e sua equipe aprenderam a não "continuar batendo a cabeça na parede sobre coisas que simplesmente não vão mudar", ele disse. "Preencha os formulários que você tem que preencher. Não deixe isso viver sem pagar aluguel na sua cabeça. Supere isso e siga em frente", Livingston aconselhou.
Na UC Health, a equipe às vezes questionava se a alegria no trabalho era uma meta apropriada. Eles se perguntavam se fazia sentido ser alegre ao trabalhar com pessoas muito doentes. Para abordar essa preocupação ponderada, os líderes da UC Health priorizaram transmitir à equipe que o bem-estar da força de trabalho está conectado aos resultados dos pacientes. Enquanto Melink e Molano se apresentaram recentemente ao conselho consultivo de pacientes e familiares da UC Health, Molano teve uma revelação. "Foi um grande momento de revelação para mim que nossos pacientes se importam com [o bem-estar do provedor de cuidados] porque isso os afeta diretamente", ela lembrou. Sua equipe espera fazer um vídeo de um paciente neste conselho consultivo explicando que eles se importam com os provedores como pessoas. "Nossos pacientes querem que nossos cuidadores tenham alegria no trabalho", disse Melink. "Precisamos fazer a conexão de que a alegria no trabalho é algo que você faz por si mesmo e por seus pacientes. É ganha-ganha."
No Hospital Batista de Mbingo, eles colocam caixas na enfermaria onde os membros da equipe são convidados a deixar pedaços de papel codificados por cores indicando como foi seu dia: amarelo representa um bom dia, vermelho representa um dia ruim. “No começo, o número de dias bons era muito, muito menor do que o número de dias ruins”, disse Bahtila. Dadas as circunstâncias externas, talvez fosse irrealista esperar uma mudança drástica, mas depois de participar do ROLN, essa disparidade começou a diminuir.
“É um privilégio para mim e para minha equipe fazer parte disto”, disse Bahtila. “E queremos permanecer como parte da Rede e continuar aprendendo.”
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