Summary
- « En donnant aux gens les outils et les méthodes pour penser différemment, utiliser leurs connaissances d'expert et utiliser la science de l'amélioration, le personnel peut réaliser de grandes choses. »
Pour Susan Hannah, directrice principale de l’équipe Europe de Institute for Healthcare Improvement (IHI), l’amélioration de l’enseignement est particulièrement gratifiante lorsqu’une équipe est très motivée – « désireuse désespérément de faire la différence avec son travail » – mais ne sait pas comment s’y prendre. Pour Susan, il n’y a rien de plus gratifiant que d’observer une équipe « alors qu’elle a ses moments d’émerveillement » et qu’elle apprend à appliquer les méthodes d’amélioration de la qualité (AQ) et à voir la différence qu’elle peut apporter.
Au cours de ses années en tant que conseillère en amélioration, Susan, qui fait partie du corps enseignant du Improvement Coach Professional Development Program , a eu l'occasion d'observer ce processus à de nombreuses reprises. Dans une récente interview, elle a partagé plusieurs conseils pour utiliser l'amélioration continue afin de responsabiliser les équipes d'amélioration :
Soyez clair sur ce que vous voulez accomplir. Cela peut paraître élémentaire, mais les équipes ont souvent du mal à rédiger un énoncé d’objectif efficace et à déterminer des mesures de résultats appropriées. Les équipes doivent réfléchir à « l’ampleur de leur performance et au délai dans lequel elles souhaitent atteindre cette [amélioration], mais il faut aussi que cela soit quantifiable », explique Susan. Si vous ne pouvez pas quantifier ce que vous essayez d’accomplir avec une mesure de résultat, alors vous n’avez peut-être pas le bon énoncé d’objectif. « Si nous ne connaissons pas le résultat final de notre ambition et la direction que nous essayons d’atteindre, il est difficile de savoir si nous avançons dans la bonne direction », poursuit Susan. « Sans connaître ces choses, nous ne pouvons pas vraiment travailler à l’amélioration des interventions et des étapes de notre processus. »
Repenser les données et les mesures. Les professionnels de la santé sont souvent habitués à mesurer pour garantir la qualité ou la conformité, et ils ne savent pas nécessairement comment utiliser les mesures pour améliorer les choses. Susan aide les équipes à repenser l'objectif des informations qu'elles collectent. « Comment comprenez-vous l'écart auquel vous êtes confrontés et comment l'analysez-vous et l'utilisez-vous pour favoriser l'amélioration ? », demande-t-elle aux équipes. Répondre à ces questions peut aider une équipe à utiliser ses données pour identifier ses lacunes et à concentrer son travail d'amélioration.
N’oubliez pas d’utiliser des mesures d’équilibrage. Ces mesures permettent d’évaluer les effets plus larges d’un projet en se demandant si l’amélioration d’une partie du système entraîne de nouveaux problèmes dans d’autres parties du système. Susan a fait remarquer que les mesures d’équilibrage sont « souvent considérées comme des mesures supplémentaires » et non prioritaires. « Si nous ne nous penchons pas sur les conséquences imprévues du travail que nous effectuons, nous ne saurons jamais si celui-ci a un effet sur l’ensemble du système », a-t-elle déclaré.
Ne réfléchissez pas trop à la collecte de données dès le début. Lorsque Susan a commencé à apprendre comment appliquer les méthodes d’amélioration, « je n’avais pas compris l’importance de la collecte de données de processus dès le début », a-t-elle déclaré. Par la suite, elle encourage toujours les équipes à commencer à collecter des données dès le premier PDSA. « Ne passez pas trop de temps à y réfléchir », a-t-elle insisté. « Élaborez un plan avec quelques mesures qui seront suffisamment efficaces pour vous aider à démarrer. Une fois que vous aurez commencé, vous développerez rapidement vos connaissances et deviendrez plus efficace dans la manière dont vous effectuez ce travail. »
Qui a la permission d’effectuer des changements ?
Susan a noté une différence frappante. Parfois, les employés pensent qu'ils ont besoin d'une autorisation pour faire des changements, alors que les dirigeants espèrent souvent que les employés prendront l'initiative. « Les dirigeants ont donc l'impression que les employés savent qu'ils ont l'autorisation, et ils craignent d'apporter des changements parce qu'ils ne sont pas sûrs que cela plaira à leurs dirigeants », a fait remarquer Susan.
Susan considère que les compétences et les connaissances en matière d’amélioration sont un facteur d’autonomisation. En donnant aux gens les outils et les méthodes « pour penser différemment, utiliser leurs connaissances d’expert et utiliser la science de l’amélioration », a-t-elle déclaré, « le personnel peut réaliser de grandes choses ».
Les connaissances en QI « donnent confiance aux équipes lorsqu’elles réalisent qu’elles disposent d’outils et de méthodes pour les aider à appliquer la rigueur aux changements qu’elles apportent », a déclaré Susan. Cela les aide à prendre des décisions éclairées. Cela aide également leurs dirigeants à avoir confiance en eux afin qu’ils puissent continuer à « faire ce qu’ils savent qui fera une différence ».
Photo par Chutipon Pattanatinon | Unsplash
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