Pourquoi c'est important

Alors que certaines organisations ont pu suspendre une partie de leurs efforts d'amélioration pendant la pandémie, le Nemours Children's Hospital, en Floride, a poursuivi ses efforts primés pour améliorer le flux de patients, même pendant une augmentation inhabituelle du volume de patients l'été dernier. Face au stress et à l'incertitude énormes causés par la COVID-19, Connie Pantano, responsable du bureau des ressources d'amélioration continue de Nemours, déclare : « Le travail sur le flux est devenu plus essentiel que jamais. »

Les anciens participants au Hospital Flow Professional Development Program de l' Institute for Healthcare Improvement (IHI ), Nemours, ont vu leur travail visant à améliorer le flux de patients mis à l'épreuve cette année. Pantano déclare : « Nous avons dû faire confiance et compter sur les structures que nous avons mises en place pour pouvoir gérer nos opérations et prendre soin de nos patients. » Selon Sophy Rodriguez, directrice du flux de patients et de l'excellence professionnelle de Nemours, les défis auxquels ils sont confrontés leur ont montré que leurs systèmes peuvent être résilients et moins réactifs que par le passé. « Nous avons connu des pics, et pourtant nous avons eu moins de rassemblements à haut taux de recensement. » Elle ajoute : « Nous avons dû prendre des décisions difficiles pour annuler des procédures électives, mais savoir comment être proactifs cette saison nous a aidés à gérer les nouvelles demandes de soins de santé auxquelles nous sommes confrontés. »

Dans l'entretien suivant, Pantano et Rodriguez décrivent comment le travail visant à améliorer le flux a rassemblé leur organisation d'une manière qui profite à leurs jeunes patients et à leurs familles ainsi qu'aux cliniciens qui prennent soin d'eux.

À propos de l'histoire de leur organisation en matière de travail sur le flux

Pantano : Nous avions déjà entrepris des travaux d’amélioration du flux de patients en tant qu’organisation, et nous avons eu beaucoup de succès. Nous avons eu un grand engagement, de grandes améliorations et d’excellents résultats. Mais à mesure que nous avons commencé à relever les défis opérationnels, nous avons continué à subir des retards de sortie, des problèmes de personnel et des regroupements de patients à haut taux de recensement. Nous avons commencé à ressentir les effets d’un flux inefficace dans nos processus. Nos dirigeants étaient déterminés à trouver comment continuer à s’améliorer, et ils ont envoyé une équipe de nous participer au programme de flux de IHI .

EN SAVOIR PLUS : Hospital Flow Professional Development Program IHI Hospital Flow

Rodriguez : Nous ressentions la pression exercée sur nos volumes et les demandes qui dépassaient nos capacités là où nous opérions, mais nous avions des lits disponibles. Donc, avant de parler d’expansion, nous savions que nous devions réfléchir à la manière de faire les choses différemment ou mieux. Nous devions réfléchir à la manière dont nous gérions notre production ici localement.

À propos du processus de sortie du patient qui a remporté un prix de la Florida Hospital Association (FHA)

Pantano : Le processus Path to Home pour lequel nous avons reçu le prix de la FHA a été l’une des premières améliorations de flux que nous avions entreprises en tant qu’organisation. Le projet Path to Home s’est concentré sur les retards de sortie. En analysant les données recueillies sur plusieurs semaines, nos équipes de soins ont appris que les principaux retards de sortie se produisaient pour des raisons contrôlables. Il s’agissait notamment des attentes pour le transport, les consultations, les commandes et la planification des rendez-vous de suivi. Une équipe de soins complète et interfonctionnelle s’est réunie pour déterminer comment tenir des discussions à l’admission [avec les patients et les familles] pour nous aider à éviter les retards contrôlables au moment de la sortie.

Sur le pouvoir des données

Pantano : Nous savions que nous disposions des informations, mais nous ne les utilisions pas de manière optimale pour prendre nos décisions. Nous avons appris à utiliser les données de manière proactive afin de pouvoir agir de manière ciblée plutôt que de toujours réagir.

Rodriguez : Lorsque nous sommes revenus du programme IHI avec tous ces nouveaux outils, nous avons fait une évaluation de nos meilleures opportunités et de nos plus grandes difficultés. Nous avons décidé de nous concentrer sur l'adéquation entre la capacité et la demande. Nous avons pris le diagramme des facteurs clés de IHI [que l'on trouve dans le livre blanc Achieving Hospital-wide Patient Flow ] et avons examiné chaque point pour déterminer par où commencer. Où avons-nous le plus de contrôle ? De nombreux facteurs ont un impact sur le débit qui sont hors de notre contrôle ou qui constituent des obstacles externes. Nous nous sommes concentrés sur l'obtention d'une utilisation basée sur les données et sur l'examen de notre demande pour mieux projeter. Depuis la fin du programme IHI , nous avons développé un système à plusieurs niveaux d'examen de notre capacité. Nous avons une structure de gestion de la capacité qui est basée sur nos réunions quotidiennes de lits et qui mène à notre gestion hebdomadaire de la capacité. C'est probablement notre plus grand succès. Nous avons commencé par déterminer nos tendances sur trois semaines en matière d'admissions et de sorties. Que constatons-nous ? Que nous indique le volume des urgences ? Que pouvons-nous prédire ? Dans quelle saison sommes-nous ? Que constatons-nous dans la communauté ? Nous avons pris en compte tous ces facteurs afin de pouvoir procéder à une évaluation basée sur les données. Nous avons ensuite commencé à ajouter le volet de dotation en personnel à la même évaluation que nous effectuons chaque semaine. Je peux maintenant vous dire quelle est ma dotation en personnel prévue pour jeudi prochain et comment elle se compare à ma demande prévue en fonction de nos tendances et de ce que nous avons prévu pour le bloc opératoire.

En voyant le flux du point de vue du patient et de la famille

Rodriguez : Nous avons appris à parler en interne des problèmes de flux de patients par rapport aux retards de flux de patients. Nous avons standardisé le langage que nous utilisons lorsque nous rencontrons des problèmes. Cela nous a permis d'aligner notre attention sur le patient : le bon patient, le bon endroit et le bon moment avec la bonne équipe de soins.

Pantano : Comme j'aime toujours le dire, les patients et leurs familles savent où se situent nos lacunes et nos opportunités. Il est essentiel de veiller à les écouter, à comprendre l'impact de nos ajustements sur eux, que ce soit de manière favorable ou défavorable, et à placer leur voix au centre de ce que nous essayons de faire.

De l’importance de l’engagement des cliniciens et des dirigeants

Pantano : L'engagement de nos médecins et de nos infirmières et les relations qui se sont solidifiées au cours de ce travail ont été très importants. C'est formidable de voir les gens chercher à comprendre les processus des autres et travailler ensemble de tout cœur pour le bien du patient. Parfois, vous organisez un événement d'amélioration où vous réunissez plusieurs prestataires et infirmières dans une salle, et ils ne savent pas trop comment interagir les uns avec les autres au début. À la fin de l'événement, il est intéressant de voir à quel point ils sont à l'aise les uns avec les autres. C'est ce lien personnel que vous établissez avec vos collègues et vos coéquipiers qui contribue aux améliorations et au succès.

Rodriguez : Le soutien de nos dirigeants a été très important. Ils ont fait de l'amélioration de la circulation l'une de nos principales priorités et nous ont donné le soutien nécessaire pour faire ce dont nous avons besoin et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre ces projets et initiatives. Je pense également qu'il a été important de comprendre que l'amélioration de la circulation ne consiste pas à créer un certain niveau de capacité en construisant davantage et en dépensant plus d'argent. Il s'agit d'améliorer notre efficacité et de comprendre que nous allons gagner autant de lits si nous faisons les choses différemment.

Sur la valeur du travail d’équipe

Rodriguez : Nous avons créé un algorithme de recensement avancé qui permet de savoir qui [dans l'organisation] doit être averti lorsque nous atteignons différents niveaux. Les gens voulaient auparavant savoir quand nous étions surchargés ou presque à pleine capacité. Aujourd'hui, les gens disent : « Je veux être informé avant [que nous atteignions ce point] pour pouvoir vous aider à réfléchir et à résoudre les problèmes. » C'est très gratifiant de voir plus de personnes autour de la table au cours de l'année dernière.

Pantano : Ce travail a toujours exigé un haut degré de coordination, mais maintenant, c'est encore plus difficile. Il y a tellement de facteurs supplémentaires dont nous devons tenir compte et d'obstacles externes qui ont un impact sur notre flux. La pression sur les ressources communautaires, les restrictions sur les interactions entre les patients et les familles, et tous les différents facteurs que nous avons dû adapter, ajuster et réajuster. Cela nous a tous tenus en haleine. Cela tient aux relations, aux partenariats et à la collaboration que nous avons tous développés. On reconnaît davantage que le flux n'est pas le problème d'une seule unité ou d'une seule zone. Nous avons mis en place les bonnes structures et les bons outils, mais je pense que c'est aussi là où nous en sommes en tant qu'organisation du point de vue de la COVID. Nous sommes tous dans le même bateau, et cela nous a aidés à nous en sortir mieux.

Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.

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