Pourquoi c'est important
Pour améliorer les soins de santé, les dirigeants doivent créer les conditions permettant aux équipes de libérer leur pouvoir d'action. Selon le livre blanc de l'IHI intitulé Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement , cela signifie activer la capacité d'une équipe à agir avec détermination. Cela nécessite du courage et des manifestations de pouvoir qui permettent à chaque personne d'atteindre son plein potentiel dans le cadre de son rôle au sein de son institution.
Wania Baia, directrice de l'hôpital Sirio Libanes de São Paulo, au Brésil, a compris qu'elle devait mobiliser les ressources humaines pour améliorer la satisfaction au travail de son personnel. Alors qu'elle participait à Especialista em Melhoria , le programme de 10 mois de l'IHI destiné aux spécialistes de l'amélioration proposé dans les pays lusophones, Baia a vu l'opportunité d'utiliser son pouvoir institutionnel pour identifier les structures au sein de l'hôpital qui conduisent à l'épuisement professionnel. Elle s'est attachée à augmenter le nombre de professionnels de l'unité de soins intensifs qui acceptent de participer aux décisions prises dans le cadre des processus de travail de l'unité.
Baia s’est concentré sur trois manières principales de créer les conditions permettant de libérer l’action des individus :
1. Créer une sécurité psychologique
L’équipe a travaillé pour assurer la sécurité psychologique au niveau de la direction et entre les collègues. Baia a commencé par demander : « Qu’est-ce qui compte pour vous ? » pour comprendre la motivation intrinsèque de son équipe. L’unité de soins intensifs où elle a testé son idée a entrepris un voyage introspectif visant à trouver des moyens pour que le personnel de première ligne se sente entendu et impliqué dans la conception des améliorations. Sur la base de ce qu’elle a appris, Baia a mis en place des réunions et des contrôles émotionnels pour l’équipe, a réparti le pouvoir en choisissant des chefs d’unité pour diriger le travail d’amélioration et a permis aux équipes de rencontrer directement la direction pour discuter de leurs idées d’amélioration.
2. Assurer une communication efficace
L'équipe de Baia a développé un modèle de rétroaction qui mettait l'accent non seulement sur les expériences négatives, mais aussi sur les points positifs. Parmi les mesures prises, on peut citer :
- Clarifier pour les dirigeants et le personnel de première ligne les meilleures façons de donner du feedback et d’obtenir des réponses aux questions ;
- Concevoir conjointement des groupes pour diriger le processus de rétroaction, y compris des enquêtes pour évaluer la satisfaction des intervenants de première ligne quant à leur participation ; et
- Mise en place d’un « arbre d’appréciation » pour le personnel de première ligne afin de mettre en évidence les points positifs, avec des données collectées chaque mois pour identifier les points positifs du mois
3. Démocratiser la prise de décision et co-concevoir le changement
Pour établir la confiance, l'équipe de Baia a mis en place des processus clés pour comprendre et hiérarchiser les idées d'amélioration. Cela a conduit à un processus de co-conception et de test dans une relation authentique avec le personnel et les dirigeants. Définir des attentes claires et communiquer sur ce qui est arrivé aux idées était essentiel pour établir les normes de cette nouvelle culture. Une fois les idées d'amélioration identifiées, l'équipe a fait preuve de transparence avec les informations reçues. Elle a hiérarchisé les changements réalisables et les délais. Ils ont travaillé ensemble pour déterminer comment le travail d'amélioration serait réparti en fonction de l'origine des idées et de la personne qui s'intégrerait le mieux dans le contexte de ce projet d'amélioration.
Baia a constaté que le fait de se concentrer sur l’amélioration de la joie au travail et de la sécurité psychologique a changé la culture de son unité de soins intensifs (USI). Les équipes sont engagées et enthousiastes dans leur travail.
D'autres membres de l'organisation ont entendu ce que le CCU a fait et ont exprimé l'espoir de réaliser des progrès similaires. Baia réfléchit maintenant à la manière d'utiliser les outils de questions ouvertes et honnêtes, de récits publics et de réunions individuelles pour continuer à étendre le mouvement de la joie au travail dans toutes les unités de Sirio Libanes. Baia et ses équipes prévoient d'utiliser à la fois la psychologie du changement et les cadres de la joie au travail de l'IHI pour continuer à faire évoluer leur culture vers une culture qui valorise le feedback et les relations honnêtes et authentiques pour co-concevoir les changements.
Santiago Nariño est coordinateur du projet IHI .
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