How to Improve: Model for Improvement: Establishing Measures

Model for Improvement: établissement de mesures

Question sur le Model for Improvement : Comment saurons-nous qu’un changement est une amélioration ?

La mesure est un élément essentiel pour savoir si nous avons fait une différence, quel est l'impact des changements, si nous avons atteint notre objectif et quelles mesures futures prendre. Lors de la sélection des mesures, il est essentiel d'inclure les personnes dont la vie sera impactée par l'amélioration afin qu'elles puissent avoir leur mot à dire dans le choix des mesures importantes de leur point de vue. Bien que les objectifs se concentrent souvent sur un objectif ou une cible quantitative, il est important de mesurer votre travail d'amélioration à l'aide de données quantitatives et qualitatives.

Il ne faut pas confondre la mesure de l'amélioration avec la mesure de la recherche. Cette différence est soulignée dans le tableau ci-dessous.

	Mesure pour la recherche	Mesurer pour l'apprentissage et l'amélioration
But	Pour découvrir de nouvelles connaissances	Apporter de nouvelles connaissances à la pratique quotidienne
Tests	Un grand test « à l’aveugle »	De nombreux tests séquentiels et observables centrés sur l'apprentissage
Préjugés	Contrôlez autant de biais que possible	Concevoir la collecte de données pour stabiliser les biais
Données	Rassemblez autant de données que possible, « au cas où »	« Juste assez » de données recueillies à partir de petits échantillons séquentiels

Trois types de mesures

Utilisez un ensemble de mesures (généralement 4 à 10) afin de suivre l'évolution et l'apprentissage au fil du temps dans différents domaines du système (ou des processus). Les trois types de mesures couramment utilisées sont les suivantes : les mesures de résultat, de processus et d'équilibrage.

La désagrégation des données (stratification) pour mettre en évidence les inégalités systémiques potentielles peut être une stratégie importante pour garantir que les efforts d’amélioration comblent plutôt que de maintenir ou d’élargir les écarts d’équité (par exemple, la race, l’origine ethnique, l’ascendance, la langue, l’orientation sexuelle, l’identité de genre).

Mesures des résultats

Pour revenir à l'objectif chiffré dans l'énoncé des objectifs, la mesure des résultats indique le fonctionnement du système, en particulier l'impact sur les clients/patients. En général, une initiative d'amélioration comporte une seule mesure des résultats, et parfois, il peut en falloir deux.

Exemples :

Pour le diabète : taux moyen d'hémoglobine A1c pour les patients BIPoC diabétiques
Pour y accéder : Nombre de jours jusqu'au 3ème prochain rendez-vous disponible
Pour les soins intensifs : Pourcentage de mortalité non ajustée en unité de soins intensifs (USI)
Pour les systèmes de médication : événements indésirables liés aux médicaments pour 1 000 doses
Pour la santé de la population : nombre d’enfants de moins de 10 ans souffrant de la faim

Mesures de processus

Les parties/étapes du système fonctionnent-elles comme prévu ? Sommes-nous sur la bonne voie dans nos efforts pour améliorer le système ?

Exemples :

Pour le diabète : pourcentage de patients BIPoC dont le taux d'hémoglobine A1c a été mesuré deux fois au cours de l'année écoulée
Pour y accéder : Heures quotidiennes moyennes des cliniciens disponibles pour les rendez-vous
Pour les soins intensifs : pourcentage de patients dont la visite intentionnelle a été effectuée dans les délais prévus
Pour la santé de la population : Nombre d'enfants de moins de 10 ans bénéficiant de repas scolaires

Mesures d'équilibrage (examen d'un système sous différentes directions/dimensions)

Les changements conçus pour améliorer une partie du système provoquent-ils de nouveaux problèmes dans d’autres parties du système ?

Exemples :

Pour réduire le temps passé par les patients sous respirateur après une intervention chirurgicale : assurez-vous que les taux de réintubation n'augmentent pas
Pour réduire la durée du séjour des patients à l'hôpital : veiller à ce que les taux de réadmission n'augmentent pas

Conseils pour des mesures efficaces

Tracer des données au fil du temps

L’amélioration nécessite un changement, et le changement est, par définition, un phénomène temporel. De nombreuses informations sur un système et sur la manière de l’améliorer peuvent être obtenues en traçant des données au fil du temps, telles que des données sur la durée de séjour, le volume, la satisfaction des patients, puis en observant les tendances et autres schémas. Le suivi de quelques mesures clés au fil du temps est l’outil le plus puissant qu’une équipe puisse utiliser. [Voir les informations supplémentaires ci-dessous.]

Recherchez l’utilité, pas la perfection

N'oubliez pas que la mesure n'est pas l'objectif, mais l'amélioration. Pour passer à l'étape suivante, une équipe a besoin de suffisamment de données pour savoir si les changements conduisent à une amélioration. Essayez également de tirer parti des mesures existantes pour lesquelles l'équipe collecte déjà des données et établit des rapports, afin que cela soit également plus facile et sans travail supplémentaire.

Utiliser l'échantillonnage

L'échantillonnage est un moyen simple et efficace d'aider une équipe à comprendre les performances d'un système. En chirurgie cardiaque, le volume de patients est généralement suffisamment faible pour permettre le suivi des mesures clés pour tous les patients. Cependant, l'échantillonnage peut permettre d'économiser du temps et des ressources tout en suivant avec précision les performances. Par exemple, si des données précises ne sont pas facilement disponibles via des bases de données administratives automatisées, au lieu de surveiller en continu le temps écoulé entre le cathétérisme et la chirurgie cardiaque, mesurez un échantillon aléatoire de 10 à 20 patients en chirurgie cardiaque par mois.

Exemple : Utiliser l'échantillonnage

Vous trouverez ci-dessous un exemple d’utilisation de l’échantillonnage pour mesurer le temps de transfert du service des urgences vers un lit d’hospitalisation.

Le passage rapide du service des urgences après une décision d'admission du patient est un processus essentiel pour l'entrée dans l'ensemble du système de soins d'urgence. Il représente la capacité des patients atteints de diverses maladies à entrer dans le système par la voie d'admission la plus courante.

Méthode d'échantillonnage : La mesure consistera en 6 collectes hebdomadaires de données auprès de 25 patients chacune. Les patients peuvent être échantillonnés de plusieurs manières, par exemple selon l'une des trois méthodes décrites ci-dessous :

5 patients par jour pendant 5 jours de la semaine (les patients doivent être consécutifs et au moins un jour doit être un jour de week-end)
25 patients consécutifs quel que soit le jour spécifique, sauf que cela doit inclure certaines admissions le week-end
S'il y a moins de 25 admissions pour une semaine, le total des admissions de la semaine doit être inclus dans l'échantillon

Le temps est mesuré à partir de la décision d'admission jusqu'à l'entrée physique du patient dans la chambre d'hospitalisation. La destination ne peut pas être une « zone d'attente » mais doit être un « vrai lit d'hospitalisation ». La collecte d'échantillons doit être effectuée en temps réel, de sorte qu'un processus de collecte de données doit être élaboré par les membres de l'équipe pour atteindre cet objectif. Les collectes doivent être effectuées chaque semaine et résumées sous forme de pourcentage de patients de l'échantillon qui ont atteint l'objectif pour cette semaine. Six semaines de données doivent être collectées et six points de données doivent être placés sur un graphique d'exécution.

Intégrer la mesure dans la routine quotidienne

Les données utiles sont souvent faciles à obtenir sans avoir recours aux systèmes d'information. N'attendez pas deux mois pour recevoir des données sur la durée moyenne de séjour des patients à l'hôpital de la part du service des systèmes d'information. Élaborez un formulaire simple de collecte de données et confiez la collecte de ces données à un professionnel. Souvent, quelques mesures simples vous fourniront toutes les informations dont vous avez besoin.

Utiliser des données qualitatives et quantitatives

En plus de recueillir des données quantitatives, veillez à recueillir des données qualitatives, souvent plus faciles d’accès et très instructives. Par exemple, demandez au personnel infirmier comment se déroule le sevrage des médicaments ou comment améliorer le protocole de sédation. Ou encore, afin de concentrer vos efforts sur l’amélioration de la satisfaction des patients et de leur famille, demandez aux patients et à leur famille de vous parler de leur expérience du processus de chirurgie cardiaque.

Tracé des données au fil du temps

Le traçage des données au fil du temps à l'aide d'un graphique d'exécution est un moyen simple et efficace de déterminer si les modifications que vous apportez conduisent à une amélioration. Annotez le graphique d'exécution pour montrer les modifications que vous avez apportées.

Run Chart Example: How to Improve Establishing Measures

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How to Improve: Model for Improvement: Setting Aims

Model for Improvement: définition des objectifs

Question du Model for Improvement : que cherchons-nous à accomplir ?

Les trois questions fondamentales du modèle d’amélioration peuvent être abordées dans n’importe quel ordre, même si les équipes commencent généralement par la première question – Qu’essayons-nous d’accomplir ? – pour les guider dans la définition des objectifs.

Répondre aux trois questions du modèle est un processus itératif : l'équipe se déplace d'une question à l'autre à mesure que les changements de réflexion sur une question ou l'apprentissage des cycles PDSA entraînent des changements de réflexion sur une autre.

La définition d’un objectif initial est essentielle pour démarrer une démarche d’amélioration. Une organisation ne pourra s’améliorer sans une intention claire et ferme de le faire.

Éléments d’un objectif efficace :

Ce que nous améliorons
À quelle date et dans quelle mesure souhaitons-nous nous améliorer : Limité dans le temps et mesurable (dans quelle mesure ? Quand ?)
Pour/avec qui réalisons-nous ce travail : Définir la population spécifique dont la vie sera affectée par l'effort d'amélioration
Où l'amélioration a lieu

Il est essentiel de se mettre d'accord sur l'objectif, tout comme d'allouer les personnes et les ressources nécessaires pour atteindre cet objectif. Impliquez les personnes qui bénéficieront le plus de l'amélioration dans l'équipe d'amélioration et dans la définition de l'objectif.

Pour aider à élaborer les objectifs des projets d'amélioration, les organismes de soins de santé utilisent souvent les six « objectifs d'amélioration » généraux décrits dans le rapport de 2001, Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century :

Sécurité : Éviter les blessures aux patients causées par les soins censés les aider.
Efficacité : adapter les soins à la science ; éviter la surutilisation de soins inefficaces et la sous-utilisation de soins efficaces.
Centré sur le patient : honorer l’individu et respecter son choix.
Opportun : Réduire l’attente tant pour les patients que pour ceux qui prodiguent des soins.
Efficace : Réduit les déchets.
Équitable : combler les écarts raciaux et ethniques en matière d’état de santé.

Conseils pour définir des objectifs

Concevoir conjointement l'objectif

Assurez-vous que les personnes qui bénéficieront le plus de l’amélioration sont membres de l’équipe qui définit les objectifs. Les « clients » du processus, les personnes ayant une expérience vécue et les parties prenantes de la communauté qui reçoivent des soins ont tous une idée de l’expérience des soins, de ce qui est susceptible de réussir et savent comment impliquer les gens dans le changement auquel le système de santé ne peut pas accéder seul.

Choisissez des objectifs qui comblent explicitement les écarts de fonds propres

Recherchez les raisons pour lesquelles un groupe d’individus peut connaître des résultats différents de ceux d’autres groupes. Soulignez explicitement les obstacles systémiques tels que le racisme, l’âgisme, la langue maternelle et d’autres facteurs qui ont conduit aux résultats inéquitables que vous cherchez à résoudre avec le projet d’amélioration. N’oubliez pas que l’amélioration pour tous peut conduire à l’égalité, mais pas à l’équité, tandis que l’amélioration pour ceux qui ont les pires résultats profitera à tout le monde.

Énoncez clairement l’objectif

Les équipes progressent mieux lorsque leurs objectifs sont précis, clairs et simples. Les éléments essentiels d'un énoncé d'objectifs sont les suivants :

Ce que nous améliorons
À quelle date souhaitons-nous voir une amélioration, idéalement exprimée en mois et en année (par exemple, « d'ici octobre 2028 ») plutôt que sous forme de délai général (par exemple, « dans les 10 mois »)
Dans quelle mesure nous souhaitons nous améliorer (à quoi ressemblerait le succès), exprimé en objectifs chiffrés
Pour/avec qui faisons-nous ce travail
Où nous faisons le travail
Parfois, il est également utile d'expliquer pourquoi

Inclure des objectifs numériques lorsque cela est possible

Les équipes réussissent mieux lorsqu'elles ont des objectifs clairs et précis, idéalement avec des objectifs chiffrés qui indiquent clairement à quoi ressemblera la réussite. Cela contribue à créer une plate-forme brûlante pour passer des performances actuelles à des performances améliorées.

Par exemple, l’objectif « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent » n’est pas aussi efficace que « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent de 15 % à 9 % d’ici août 2025 ». Les objectifs chiffrés aident également les membres de l’équipe à commencer à réfléchir à leurs mesures d’amélioration, aux changements qu’ils pourraient tester et au niveau de soutien dont ils auront besoin.

Toutefois, les objectifs numériques doivent être établis de manière rationnelle : il doit y avoir une ligne de démarcation claire entre la théorie des changements susceptibles d’entraîner une amélioration, les ressources allouées, le système de mesure et les objectifs numériques énoncés dans l’objectif.

Fixez-vous des objectifs ambitieux

Un objectif « ambitieux » est un objectif à atteindre dans un délai donné. En définissant des objectifs ambitieux dans un énoncé d’objectifs, comme « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent de 15 % à 9 % d’ici août 2025 », vous communiquez immédiatement et clairement que le maintien du statu quo n’est pas une option.

Les dirigeants efficaces font comprendre que l’objectif ne peut être atteint en modifiant simplement le système existant. Une fois cette idée claire, les gens commencent à chercher des moyens de repenser fondamentalement le système actuel et de surmonter les obstacles actuels pour atteindre les objectifs ambitieux. Assurez-vous d’aligner les objectifs ambitieux sur le système identifié, la portée des idées de changement et les ressources disponibles pour l’équipe.

Attention à la dérive de la visée

Une fois l’objectif fixé, l’équipe doit veiller à ne pas s’en écarter délibérément ou à ne pas s’en écarter inconsciemment. L’objectif initial « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent de 15 % à 9 % d’ici août 2025 » peut dériver vers « Réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent à 12 % » — ou l’objectif peut se déplacer vers quelque chose de différent et de moins explicite, comme « Améliorer l’expérience des personnes noires qui accouchent ». Réviser l’objectif initial n’est pas nécessairement une mauvaise chose, à condition que le changement soit reconnu explicitement par l’équipe et les parties prenantes concernées et que l’objectif révisé inclue des éléments de bonnes pratiques.

Pour éviter de vous éloigner de l'objectif, répétez-le continuellement. Commencez chaque réunion d'équipe par une déclaration explicite de l'objectif — « N'oubliez pas que nous nous efforçons de réduire les naissances prématurées chez les personnes noires qui accouchent de 15 % à 9 % d'ici août 2025 » — puis examinez les progrès de manière quantitative au fil du temps.

Soyez prêt à recentrer l'objectif

Chaque équipe doit savoir quand recentrer son objectif. Si l'objectif global de l'équipe se situe au niveau du système (par exemple, « accroître l'accès aux soins contre le cancer pour les patients latinos en réduisant le temps d'attente pour les rendez-vous de 4 à 2 semaines d'ici janvier 2026 »), les membres de l'équipe peuvent constater que se concentrer pendant un certain temps sur une partie plus restreinte du système (par exemple, « accroître l'accès au dépistage du cancer du sein pour les patients latinos de 30 % d'ici mai 2025 ») les aidera à atteindre l'objectif souhaité au niveau du système.

Remarque : ne confondez pas la dérive de l'objectif ou le fait de s'éloigner d'un objectif ambitieux (ce qui n'est généralement pas une bonne tactique) avec la décision consciente de travailler sur une partie plus petite du système (ce qui est souvent une bonne tactique).

Exemples d'énoncés d'objectifs efficaces

Améliorer l'expérience des patientes pendant l'accouchement pour les personnes noires qui accouchent, comme le montre l'augmentation du nombre de patientes déclarant avoir été écoutées, de 25 % à 75 % d'ici juin 2024
Augmenter les taux de dépistage du cancer du côlon chez les patients âgés de 50 ans et plus qui s'identifient comme chinois de 50 % à 70 % d'ici mai 2025
Réduire les dommages liés à l’utilisation d’anticoagulants du taux actuel de 1,8 pour mille admissions à moins de 1,4 d’ici janvier 2025 et à moins de 1 pour mille admissions d’ici janvier 2026
Réduire le temps d'attente pour voir un médecin pour tous les patients âgés de 65 ans et plus qui s'identifient comme noirs, autochtones ou personnes de couleur à moins de 15 minutes d'ici juillet 2024
Augmenter le pourcentage de les patients dont la langue principale n'est pas l'anglais qui sont transférés du service des urgences vers un lit d'hospitalisation dans l'heure suivant la décision d'admission passeront de 25 % à 50 % d'ici mars 2024
Augmenter le pourcentage de patients âgés de 50 ans et plus qui s'identifient comme noirs, autochtones ou de couleur et qui sont transférés d'un établissement de soins pour patients hospitalisés vers un établissement de soins de longue durée dans les 24 heures, après que le patient est jugé prêt à être transféré, de 58 % à 75 % d'ici avril 2026
Réduire le nombre moyen de jours de ventilation par sortie de 2 à 4 jours d'ici novembre 2024
Réduire les événements indésirables liés aux médicaments (EIM) par jour en USI de 75 % (ou un nombre absolu inférieur à 0,10 EIM par jour en USI) d'ici décembre 2026

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How to Improve: Model for Improvement: Forming the Team

Model for Improvement: former l'équipe

Le travail d’amélioration se développe en équipe. Les personnes impliquées dans les parties du processus ou du système que vous essayez d’améliorer apporteront des perspectives et une expertise diverses pour alimenter des idées de changement plus efficaces qui ont plus de chances d’être maintenues tout en renforçant la volonté d’apporter des améliorations.

Les équipes d'amélioration varient en taille et en composition. Chaque organisation forme des équipes en fonction de ses propres besoins et des besoins de l'effort d'amélioration spécifique.

Tout d’abord, examinez l’objectif de l’initiative d’amélioration (vous pouvez ou non avoir un objectif spécifique, lorsque vous réunissez l’équipe).

Deuxièmement, considérez le système lié à cet objectif : quelles sont les limites du système qui seront affectées par les efforts d’amélioration ?

Troisièmement, assurez-vous que l’équipe comprend des membres qui connaissent toutes les différentes parties du processus : les dirigeants, les gestionnaires et les administrateurs, ainsi que ceux qui travaillent dans le processus, y compris les médecins, les pharmaciens, les infirmières, le personnel des points de service et d’autres experts en la matière.

Déterminez quels « clients » ou individus ayant une expérience vécue et vivante sont les plus susceptibles de bénéficier de l’amélioration et impliquez-les en tant que membres de l’équipe.

Lors de la constitution d'une équipe d'amélioration, il est essentiel d'adopter une optique d'équité. Voici quelques questions à poser dans cette optique :

Qui est invité à contribuer à l’effort d’amélioration pour identifier le résultat souhaité, les mesures et les idées de changement ?
Quelle expertise est valorisée ? Les personnes les plus concernées par l’opportunité d’amélioration doivent être représentées au sein de l’équipe qui conçoit le travail et idéalement tout au long de la durée de vie de l’effort d’amélioration.
Les personnes impliquées dans les différentes parties du processus sont-elles représentées ? Qui manque à l'appel ?

Enfin, chaque équipe a besoin d’un sponsor exécutif qui assume la responsabilité d’aligner le projet sur la stratégie organisationnelle, de supprimer les goulots d’étranglement, d’allouer les ressources et de soutenir l’opportunité d’amélioration.

Rôles de l'équipe

Les équipes efficaces comprennent des membres représentant différentes connaissances et expériences du système : direction du système, expertise technique/du sujet, responsable au quotidien ou propriétaire du processus et expérience utilisateur/client. L'équipe peut être composée d'une ou plusieurs personnes possédant chaque type d'expertise, ou une personne peut avoir une expertise dans plusieurs domaines, mais tous les domaines doivent être représentés dans l'équipe pour réussir à conduire l'amélioration.

Expérience dans le processus/système

Inclure dans l'équipe des membres qui ont connaissance du processus ou du système en cours d'amélioration et qui représentent un éventail de points de vue (par exemple, les patients, les prestataires). Pensez à l'utilisateur final et concevez le projet avec ces personnes plutôt qu'à leur place. L'équipe a également besoin de quelqu'un qui dispose de suffisamment d'autorité dans l'organisation pour tester et mettre en œuvre un changement et qui comprend à la fois les implications cliniques des changements proposés et les conséquences qu'un tel changement pourrait avoir sur d'autres parties du système.

Responsable du quotidien ou propriétaire du processus

Le propriétaire du processus est généralement le chef de l'équipe d'amélioration au quotidien. Un responsable au quotidien est le moteur du projet, s'assurant que les tests sont mis en œuvre et supervisant la collecte des données. Il est important que cette personne comprenne non seulement les détails du système, mais également les différents effets des modifications apportées au système. Une fois le projet d'amélioration terminé, le propriétaire du processus continue de participer à la mise en œuvre et à la maintenance de l'amélioration.

Expérience avec les méthodes d'amélioration

Au moins un membre de l'équipe doit avoir de l'expérience en méthodes d'amélioration, par exemple en participant à des initiatives d'amélioration de la qualité (AQ) ou en suivant une formation formelle en AQ. Un membre de l'équipe ayant une expertise en méthodes d'amélioration peut fournir un soutien technique supplémentaire en aidant l'équipe à déterminer ce qu'il faut mesurer, en aidant à la conception d'outils de mesure simples et efficaces et en fournissant des conseils sur la collecte, l'interprétation et l'affichage des données.

Expertise technique/clinique/en la matière

Les experts en la matière possèdent une expertise dans les domaines pertinents pour le projet d’amélioration. Ils ne peuvent pas assister à toutes les réunions d’équipe (dans le domaine de la santé, c’est particulièrement vrai pour les cliniciens très occupés), mais doivent être consultés et impliqués dans la mesure où ils le souhaitent et le peuvent.

Commanditaire du projet (chef de système)

En plus des membres actifs mentionnés ci-dessus, une équipe d'amélioration réussie a besoin d'un parrain, une personne dotée d'une autorité exécutive capable d'assurer la liaison avec d'autres secteurs de l'organisation, de servir de lien avec la haute direction et les objectifs stratégiques de l'organisation, de fournir des ressources et de surmonter les obstacles au nom de l'équipe, et de responsabiliser les membres de l'équipe. Le parrain n'est pas un participant quotidien aux réunions et aux tests de l'équipe, mais doit examiner régulièrement les progrès de l'équipe.

Exemple d'équipe : Améliorer les soins dans les cabinets médicaux

Objectif : Nous améliorerons les soins pour tous les patients atteints de maladies chroniques en apportant des améliorations à notre clinique de telle sorte que les mesures de l'expérience des patients (en particulier le pourcentage déclarant être écoutés et traités avec respect) pour les patients qui se définissent comme noirs, autochtones ou de couleur passent de 25 % à 75 % en 18 mois.

Équipe:

Expert technique : ____, MD, médecin à la clinique de soins primaires du centre-ville
Responsable au quotidien : ____, infirmière autorisée, directrice de la clinique de soins primaires du centre-ville
Membres de l'équipe :
- Éducateur de patients
- Assistante médicale
- Commis/planificateur
- Expert qualité
- Deux à cinq patients qui se définissent comme noirs, autochtones ou personnes de couleur et les membres de leur famille
Commanditaire : ______, MD, directeur médical pour les cabinets de soins primaires

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The 100,000 Lives Campaign
The 5 Million Lives Campaign
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Sprint
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Date de révision : septembre 2023

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Personnel, bénévoles et sous-traitants de IHI.org

Événements ou programmes éducatifs

Si vous présentez, vous inscrivez, assistez ou participez de toute autre manière à une présentation ou à un autre programme éducatif, IHI.org peut partager le nom, l'expérience et les qualifications de tout membre du corps professoral ou des intervenants, participants, inscrits et autres participants. Ces informations peuvent être accessibles en temps réel pendant la présentation, ainsi que sur IHI.org dans les documents pédagogiques archivés. En outre, IHI.org peut partager ces informations sur ses canaux de médias sociaux.

IHI Open School

Si vous vous inscrivez à des cours en ligne via l' IHI Open School sur IHI et si votre organisation a acheté notre outil administratif associé, nous pouvons partager des informations sur votre participation à l' IHI Open School, y compris votre progression dans le cours et vos résultats aux tests, avec votre organisation. Si vous choisissez d'utiliser la fonctionnalité Groupes dans le cadre de votre utilisation de l' IHI Open School, nous partagerons certaines informations comme décrit dans la section de la présente Politique de confidentialité sur les groupes.

Si vous êtes entraîneur IHI Open School , IHI.org peut répertorier votre nom, votre expérience et vos qualifications sur IHI.org.

Groupes

Le personnel et les professeurs de IHI ainsi que les utilisateurs enregistrés sur IHI peuvent créer des groupes (« Groupes ») au sein desquels les membres du Groupe peuvent envoyer des courriers électroniques aux autres membres du Groupe, partager des documents avec le Groupe et participer à des discussions via un forum de discussion. Les groupes peuvent être publics ou privés. Les groupes publics seront répertoriés publiquement et ouverts à tout utilisateur enregistré qui souhaite les rejoindre. Les groupes privés seront accessibles sur invitation uniquement. Une fois que vous avez rejoint un groupe, votre appartenance à ce groupe et les informations de votre profil public seront visibles par tous les membres de ce groupe.

Réseaux sociaux

Si vous fournissez du contenu à IHI.org, tel qu'une présentation ou un programme éducatif, un billet de blog, un témoignage, un article, des images ou des enregistrements audio ou visuels, IHI.org peut partager ce contenu sur ses pages de médias sociaux. De plus, lorsque vous travaillez pour IHI .org, que vous signez un contrat avec lui ou que vous êtes bénévole pour IHI, nous pouvons partager votre nom, votre expérience et vos qualifications sur les médias sociaux pour promouvoir un contenu particulier ou IHI.org en général.

Certifiés CPPS

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Sécurité

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Nous contacter

Si vous avez des questions ou des commentaires sur cette politique de confidentialité, veuillez nous envoyer un e-mail à compliance@ihi.org ou une lettre à :

Institute for Healthcare Improvement
53 State Street, 18e étage
Boston, MA 02109

Date de révision : septembre 2023

Improvement Areas

Domaines d'amélioration

Explorez les domaines d'amélioration pour découvrir des opportunités d'apprentissage pour développer vos connaissances et vos compétences, des ressources et des outils gratuits pour soutenir votre travail d'amélioration, ainsi que le leadership et l'expertise de IHI dans ces sujets.

Climat et santé

L’impératif pour les organisations de soins de santé de s’attaquer au changement climatique est clair : le secteur des soins de santé contribue au changement climatique (il est responsable de 4,4 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre) et doit également faire face à ses effets sur la santé humaine.

Capacité d'amélioration

La science de l’amélioration fournit des concepts, des méthodes et des outils pour envisager, réaliser et maintenir un changement positif. En nous dotant de ces compétences essentielles en matière d’amélioration de la qualité, nous pouvons identifier les opportunités d’amélioration, tester et mettre en œuvre des changements efficaces, et développer et maintenir de meilleures méthodes de travail.

Équité en matière de santé

Pour améliorer la santé et les soins de santé dans le monde, il faut mettre l’accent sur l’équité : équité en matière d’accès, de traitements et de résultats. Nous parviendrons à l’équité en matière de santé lorsque chaque individu aura une chance équitable de réaliser son plein potentiel de santé.

Sécurité des patients

IHI vise à promouvoir une approche systémique globale de la sécurité, fondée sur des preuves, la science et les méthodes d'amélioration, afin de garantir que chaque personne reçoive des soins sûrs, fiables, efficaces et équitables.

Triple objectif et santé de la population

Le cadre IHI Triple Aim sert de base à l’optimisation de la santé des individus et des populations en améliorant simultanément l’expérience des patients en matière de soins (y compris la qualité et la satisfaction), en améliorant la santé de la population et en réduisant le coût des soins par habitant au profit des communautés.

Whole System Quality

Whole System Quality est une approche plus holistique de la gestion de la qualité qui intègre la planification de la qualité, le contrôle de la qualité et les activités d’amélioration de la qualité dans l’ensemble de l’organisation, soutenue par des pratiques de leadership qui favorisent une culture d’apprentissage.

Sécurité des travailleurs

La sécurité du personnel de santé — physique, psychologique et émotionnelle — est inextricablement liée à la sécurité des patients, aux résultats et à l’expérience des soins.

Bien-être et joie au travail

IHI s'associe à des experts et collabore avec des organisations de soins de santé du monde entier pour appliquer et adapter les stratégies les plus efficaces qui permettent au personnel de santé non seulement de persévérer, mais de prospérer.

Apprenez, connectez-vous et grandissez avec IHI

IHI favorise votre évolution professionnelle et votre apprentissage grâce à un mélange dynamique d'opportunités éducatives en personne et virtuelles, conçues en fonction de vos besoins. Nos programmes sont méticuleusement conçus pour favoriser l'apprentissage collaboratif et les expériences pratiques, vous permettant ainsi d'acquérir des compétences et des connaissances pratiques.

Apprendre encore plus

Career Growth and Professional Development

Certified Professional in Patient Safety (CPPS)

Le titre de Certified Professional in Patient Safety (CPPS) est obtenu par les professionnels qui ont démontré un niveau élevé de compétence dans les normes de base de la sécurité des patients.

Obtenez le titre de Certified Professional in Patient Safety

Le titre de Certified Professional in Patient Safety (CPPS) est décerné à l'issue d'un examen approfondi portant sur cinq domaines de la sécurité des patients : la culture, le leadership, les risques et solutions en matière de sécurité des patients, la mesure et l'amélioration des performances, ainsi que la pensée et la conception des systèmes/facteurs humains.

Préparez-vous à l'examen CPPS

CPPS: Certified Professional in Patient Safety

...

Culture
Direction
Risques et solutions pour la sécurité des patients
Mesurer et améliorer la performance
Pensée et conception des systèmes / Facteurs humains

Plus de 6 000 professionnels ont obtenu la certification CPPS , représentant les 50 États américains et 32 pays.

Téléchargez la brochure CPPS pour plus d'informations

Le programme Certified Professional in Patient Safety ^TM (CPPS) est entièrement accrédité par la National Commission for Certifying Agencies (NCCA). L'accréditation de la NCCA, l'organisme d'accréditation de l'Institute for Credentialing Excellence (ICE), fournit une affirmation indépendante selon laquelle le programme CPPS atteint les normes de qualité les plus élevées en matière de certification professionnelle. La NCCA utilise un processus d'évaluation par les pairs pour établir des normes d'accréditation, évaluer la conformité à ces normes, reconnaître les programmes qui démontrent leur conformité et servir de ressource en matière de certification de qualité.

Cours de révision CPPS

Webinaires en direct

Webinaire en direct les 30 et 31 octobre 2024 (de 12 h à 16 h HE)

Sur demande

Vous pouvez également suivre le CPPS Review Course à la demande quand vous le souhaitez.

Bourses d'études CPPS

La période de candidature pour les bourses de cette année est désormais ouverte. La date limite pour soumettre votre candidature est le 16 juillet 2024 à 23 h 59 HE. Les décisions relatives aux bourses seront communiquées à tous les candidats au plus tard le 16 septembre 2024. Les bénéficiaires de bourses auront jusqu'au 30 septembre 2025 pour terminer le programme.

Cliquez ici pour postuler . Veuillez noter que vous devrez créer un nouvel identifiant pour postuler, celui-ci n'est pas lié à votre compte IHI .

Les bourses comprennent une couverture complète des frais de :

CPPS Review Course en ligne
Examen pratique CPPS
Examen d'accréditation CPPS

Tout professionnel travaillant dans le domaine de la santé et pouvant démontrer un besoin est encouragé à postuler. Les candidats doivent également posséder une expérience universitaire et professionnelle à l'un des niveaux suivants :

Baccalauréat ou diplôme supérieur, plus trois années d'expérience (y compris le temps passé dans des stages cliniques et des programmes de résidence) dans un établissement de soins de santé ou auprès d'un fournisseur de services au secteur des soins de santé

Diplôme d'associé ou équivalent plus cinq années d'expérience (y compris le temps passé en rotations cliniques) dans un établissement de soins de santé ou auprès d'un fournisseur de services au secteur des soins de santé.

Certified Professional in Patient Safety (CPPS)

Plus de 6 000

Les professionnels ont obtenu le titre de CPPS

50

États américains représentés

32

Pays représentés

Pourquoi la certification est-elle importante ?

Ce programme de certification professionnelle établit des normes de base pour le domaine de la sécurité des patients, évalue les exigences nécessaires aux professionnels de la santé et définit un niveau de compétence attendu.

Pour les professionnels, le titre CPPS offre à ceux qui travaillent dans le domaine de la sécurité des patients un moyen de démontrer leur compétence et leurs compétences dans la discipline.

Pour les organisations, l'exigence du titre CPPS offre aux employeurs un moyen de valider les connaissances et les compétences d'un candidat potentiel en matière de sécurité des patients, des compétences essentielles pour relever les défis actuels en matière de soins de santé.

Raisons impérieuses supplémentaires pour obtenir votre CPPS:

79 % des professionnels de la santé qui ont obtenu le CPPS nous ont dit que ce titre les a aidés à améliorer les soins aux patients dans leur organisation
Vous pouvez vous préparer à l'examen CPPS — et passer l'examen réel — virtuellement, où que vous soyez
L’ajout de ce titre à votre CV rend visible votre engagement et votre formation en matière de sécurité des patients.
Depuis l'obtention de leur certification CPPS , 81 % des titulaires ont dirigé des initiatives à l'échelle de l'organisation ou du système, conduisant à des améliorations critiques.

À qui s’adresse la certification

Médecins
Infirmières
Les pharmaciens
Professionnels de la sécurité des patients
Professionnels de la gestion de la qualité et des risques
Cadres du secteur de la santé
Professionnels de la santé non cliniques
Tous les autres professionnels de la santé possédant la formation requise

Exigences pour la certification

Les candidats à la certification CPPS sont ceux qui incluent les pratiques de sécurité des patients comme une partie intégrante de leurs responsabilités professionnelles actuelles ou futures. Les candidats doivent également posséder une expérience académique et professionnelle à l'un des niveaux suivants :

Baccalauréat ou diplôme supérieur, plus trois années d'expérience (y compris le temps passé dans des stages cliniques et des programmes de résidence) dans un établissement de soins de santé ou auprès d'un fournisseur de services au secteur des soins de santé

Diplôme d'associé ou équivalent plus cinq années d'expérience (y compris le temps passé en rotations cliniques) dans un établissement de soins de santé ou auprès d'un fournisseur de services au secteur des soins de santé.

Informations Complémentaires

Karen Harris, MSN-MHA, infirmière autorisée, CPHQ, CPPS

Vice-président de la qualité, StoneSprings Hospital Center

« Mon titre de CPPS témoigne de la compétence dont je dispose pour être un leader dans les efforts de sécurité des patients de mon hôpital, et je le porte fièrement. »

Roméo Miguel Alonzo, MAN, infirmier, CPHQ, CPXP, CPPS

Spécialiste de la qualité, Société du Croissant-Rouge du Qatar

« Ma certification m’aidera à faire progresser ma carrière dans le domaine de la sécurité des patients. Cette prestigieuse désignation me permettra de m’intégrer dans le vaste monde en constante évolution et stimulant, mais néanmoins enrichissant, du mouvement pour la sécurité des patients. »

Lisa Kuprel, infirmière autorisée, MSN, CPHQ, CPPS

Analyste qualité, Maui Medical Center

« Je porte fièrement le titre de CPPS . Ce titre démontre à mes collègues, à mes clients et à mes patients mes vastes connaissances et mon engagement envers la sécurité des patients. Il m’offre la possibilité d’être un leader respecté dans le domaine des soins de santé. »

Denise Peterson, infirmière autorisée, MMH

Directrice principale de la qualité et de la sécurité des patients, Cambridge Health Alliance

« Je suis ravi de recevoir la reconnaissance du CPPS pour aider à promouvoir l’importance de la sécurité des patients en tant que facteur majeur pour concentrer la sécurité des soins que nous fournissons et garantir que les patients sont conscients de cette importance pour nous. »

Cours de révision CPPS

IHI propose des cours de révision en direct et à la demande aux professionnels expérimentés de la sécurité des patients qui envisagent de passer l'examen de Certified Professional in Patient Safety (CPPS). Ce cours peut aider les participants à se préparer à l'examen en passant en revue les domaines de contenu du domaine et les stratégies de passation de l'examen.

Apprendre encore plus

Certified Professional in Patient Safety (CPPS)

Besoin d'aide?

Envoyez un e-mail à notre équipe à cpps@ihi.org

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IHI Forum 2023

Fellowship Program

IHI Fellowship Program

Le IHI Fellowship Program est conçu pour les professionnels de la santé du monde entier occupant des postes de qualité et de sécurité qui cherchent à faire passer leurs compétences stratégiques, opérationnelles et de leadership éclairé au niveau supérieur.

Man and woman in business attire shaking a hand and smiling

Faites passer vos compétences en leadership en matière de qualité et de sécurité au niveau supérieur

Les candidats idéaux pour le IHI Fellowship Program possèdent de solides connaissances de base et une expérience en matière de qualité, de sécurité et de capacité d'amélioration de la qualité. Les candidats cherchent à perfectionner leurs connaissances et leurs compétences pour mettre en œuvre efficacement des changements percutants et atteindre les objectifs organisationnels dans l'environnement complexe des soins de santé d'aujourd'hui.

Informations sur la candidature

Bourse IHI : un programme de 14 mois

Le programme de bourses de Institute for Healthcare Improvement (IHI), proposé à certains professionnels de la santé du monde entier, est conçu pour ceux qui occupent des postes de qualité et de sécurité et qui cherchent à faire passer leurs compétences stratégiques, opérationnelles et de leadership éclairé au niveau supérieur.

Le programme de 14 mois s'adressera à une cohorte soudée de participants du monde entier et comprendra des groupes d'affinité plus restreints. Il offre une opportunité d'apprentissage virtuel unique et comprend un apprentissage expérientiel grâce à la direction d'un travail stratégique et percutant au sein des organisations d'origine des participants. Ce travail au sein des organisations d'origine contribuera à consolider fermement les connaissances en matière d'amélioration stratégique et les nouvelles façons de penser acquises tout au long du programme.

Les candidats idéaux auront de solides connaissances de base et une expérience en matière de qualité, de sécurité et d'amélioration de la qualité. Ils chercheront à perfectionner leurs connaissances et leurs compétences pour mettre en œuvre efficacement des changements percutants et atteindre les objectifs organisationnels dans l'environnement complexe des soins de santé d'aujourd'hui.

Visionnez un enregistrement de notre plus récent appel d'information

IHI Fellow Gillian Smith discusses how the IHI Fellowship Program has been valuable to her.

Class picture of fellows from the IHI Fellowship Program — Class Picture of IHI Fellows

Participants à la bourse :

Apporter de nouvelles façons de penser et des idées innovantes pour améliorer la qualité des soins aux patients, réduire les préjudices et obtenir des résultats centrés sur le patient au sein de leur organisation
Ayez un impact direct sur leur système tout en poursuivant un projet stratégique avec des indicateurs liés aux objectifs organisationnels stratégiques
Approfondir leurs connaissances en sciences de la qualité et de la sécurité
Apprenez à diriger les changements de système en matière de qualité, de sécurité et de culture, notamment comment engager, influencer et impacter le changement de culture

Les opportunités de soutien et de réseautage incluent :

Un mentor dédié offrant un retour d'information et un soutien continus
Accès et conseils de dirigeants et de professeurs renommés de IHI , notamment d'experts en qualité et sécurité des soins de santé et de dirigeants innovants qui ont amélioré les systèmes dans d'autres secteurs
Un réseau mondial durable et significatif de pairs et de professeurs, permettant un échange de conseils, d'idées et de soutien à long terme (cela inclut un réseau exclusif d'anciens élèves)
Parrainage et engagement actif de la part de l'équipe de direction de votre organisation d'origine, y compris des contrôles trimestriels des progrès des sponsors

En savoir plus sur la candidature au IHI Fellowship Program

Informations Complémentaires

Informations générales sur le IHI Fellowship Program

L'amélioration des soins de santé est la mission, la promesse et le travail quotidien de l'IHI. IHI vise à améliorer la vie des patients, la santé des communautés et la joie du personnel de santé en se concentrant sur un ensemble ambitieux d'objectifs adaptés des six objectifs d'amélioration du système de santé de l'Institute of Medicine : des soins sûrs, rapides, efficaces, efficients, équitables et centrés sur le patient.

IHI travaille avec des professionnels de la santé du monde entier pour accélérer les progrès mesurables et continus des systèmes de santé vers ces objectifs audacieux, conduisant à des améliorations révolutionnaires qui sont véritablement significatives dans la vie des patients.

IHI possède une vaste expérience dans le développement professionnel efficace et approfondi des dirigeants, cliniciens et gestionnaires du secteur de la santé par le biais de nos programmes de bourses. La grande majorité des boursiers de IHI considèrent que leur expérience de bourse a été transformatrice pour eux, tant sur le plan personnel que professionnel.

Les anciens boursiers de IHI ont continué à diriger des travaux organisationnels, nationaux et internationaux visant à améliorer les soins prodigués aux patients et à leurs familles. De plus en plus, ce groupe de dirigeants façonne le débat sur la santé et les soins de santé au Royaume-Uni, aux États-Unis et au-delà.

Nous pensons qu’il s’agit d’un domaine dans lequel les investissements des principales organisations de soins de santé produiraient des résultats spectaculaires en termes de renforcement du leadership et de capacité d’amélioration au profit des populations qu’elles servent.

Lauréats 2022-2023

Anciens boursiers de IHI

Le réseau des anciens membres de IHI est un groupe croissant de dirigeants engagés dans le domaine de la santé qui partagent l'expérience de l' IHI Fellowship et qui continuent à s'offrir un soutien mutuel dans le travail acharné visant à améliorer les soins aux patients. Les anciens membres se réunissent pour réseauter et rester en contact avec IHI deux fois par an, lors du Forum national aux États-Unis et du International Forum en Europe. Les anciens membres ont commencé à organiser une réunion annuelle de tous les anciens membres pour se réunir afin de résoudre des problèmes et d'explorer davantage leurs objectifs en tant que groupe.

Les anciens membres sont en contact entre eux et avec les membres actuels via une liste de diffusion active. Les membres utilisent cette liste de diffusion pour lancer des discussions sur des sujets intéressants, recueillir des informations sur les problèmes qu'ils rencontrent dans le cadre de leur travail et planifier des réunions et des événements pour les anciens membres.

Les anciens boursiers comprennent un groupe diversifié de professionnels de la santé, comme indiqué ci-dessous. Chacun apporte un ensemble de compétences, une formation et une expérience professionnelle différents.

Voir la liste des anciens boursiers de IHI

En mémoire

À la mémoire de l'ancien Merck Fellow David R. Calkins, MD, MPP (27 mai 1948 au 7 avril 2006) — médecin, enseignant, collègue et ami — qui a joué un rôle déterminant dans l'élaboration des guides pratiques de la campagne 100 000 Lives et a travaillé sans relâche pour la campagne 100 000 Lives. David croyait sincèrement en la mission de la campagne et était une source d'inspiration pour nous tous.

À la mémoire d' Annette J. Bartley, ancienne boursière de la Health Foundation Quality Improvement, RN, BA, MS, MPH (du 21 mars 1962 au 24 novembre 2016), infirmière et coach en amélioration des soins de santé pendant plus de 30 ans, dont plusieurs rôles de leadership dans les soins cliniques de première ligne et la gestion. Membre appréciée de la communauté de IHI , Annette laisse derrière elle un héritage de gentillesse, de compassion et d'optimisme.

Postulez au IHI Fellowship Program

Le IHI Fellowship Program est conçu pour ceux qui occupent des postes dans le domaine de la qualité et de la sécurité et qui cherchent à faire passer leurs compétences stratégiques, opérationnelles et de leadership éclairé au niveau supérieur.

Informations sur la candidature

Besoin d'aide ou avez-vous des questions ?

Envoyez un e-mail à l'équipe des bourses de IHI à l'adresse fellowship@ihi.org

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Model for Improvement: établissement de mesures

Question sur le Model for Improvement : Comment saurons-nous qu’un changement est une amélioration ?

Trois types de mesures

Mesures des résultats

Mesures de processus

Mesures d'équilibrage (examen d'un système sous différentes directions/dimensions)

Conseils pour des mesures efficaces

Tracer des données au fil du temps

Recherchez l’utilité, pas la perfection

Utiliser l'échantillonnage

Exemple : Utiliser l'échantillonnage

Intégrer la mesure dans la routine quotidienne

Utiliser des données qualitatives et quantitatives

Tracé des données au fil du temps

Contenu connexe

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Model for Improvement: définition des objectifs

Question du Model for Improvement : que cherchons-nous à accomplir ?

Conseils pour définir des objectifs

Concevoir conjointement l'objectif

Choisissez des objectifs qui comblent explicitement les écarts de fonds propres

Énoncez clairement l’objectif

Inclure des objectifs numériques lorsque cela est possible

Fixez-vous des objectifs ambitieux

Attention à la dérive de la visée

Soyez prêt à recentrer l'objectif

Exemples d'énoncés d'objectifs efficaces

Contenu connexe

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Model for Improvement: former l'équipe

Rôles de l'équipe

Expérience dans le processus/système

Responsable du quotidien ou propriétaire du processus

Expérience avec les méthodes d'amélioration

Expertise technique/clinique/en la matière

Commanditaire du projet (chef de système)

Exemple d'équipe : Améliorer les soins dans les cabinets médicaux

Contenu connexe

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Certified Professional in Patient Safety (CPPS)

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Pourquoi la certification est-elle importante ?

À qui s’adresse la certification

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