Por que isso importa
A implementação adequada de estratégias de melhoria da qualidade (QI) pode não apenas aumentar a produtividade e a eficiência, mas também pode melhorar a qualidade e a segurança. Isso, no entanto, requer uma equipe dedicada para efetivamente executar as mudanças.
Para implementar e sustentar uma estratégia de qualidade no Kabale Regional Referral Hospital em Kabale, Uganda, começamos conduzindo uma avaliação de QI. Observamos desperdício de suprimentos, incluindo medicamentos vencidos e outros itens, tempo desnecessário gasto procurando itens, ocorrências frequentes de infecções adquiridas em hospitais entre membros da equipe e relatos de pacientes de espera muito longa por serviços.
Após a avaliação, usamos um diagrama de “espinha de peixe” e uma ferramenta de matriz para identificar as causas raiz da baixa qualidade. Isso incluía falta de entendimento e equívocos sobre processos de trabalho de rotina, conhecimento insuficiente sobre melhoria da qualidade — no nosso caso, a abordagem 5S [Classificar, Organizar, Limpar, Padronizar, Sustentar] para melhorar o ambiente de trabalho — coordenação deficiente e ausência de estrutura de equipe de melhoria para dar suporte ao trabalho.
Com base nessas descobertas, projetamos as seguintes intervenções principais:
- Realizar treinamentos em 5S e outros conceitos-chave de melhoria da qualidade.
- Desenvolver planos de ação de acordo com as necessidades identificadas na avaliação.
- Atribua tarefas e funções importantes a pessoas específicas e forme pequenas equipes para executá-las.
- Identifique suprimentos desnecessários que não contribuíram para a criação de valor e não eram necessários para o funcionamento adequado do processo e realoque, remova ou descarte adequadamente.
- Organize os suprimentos necessários de acordo com o fluxo de trabalho e etiquete com instruções de cuidados, diretórios de medicamentos e padrões desenvolvidos ou adicionados conforme necessário.
Desafios para manter o envolvimento
Em 2012, iniciamos este trabalho com o desejo de sermos reconhecidos como o hospital de referência regional (RRH) de melhor desempenho do ano, começando com cinco áreas de vitrine no hospital usando financiamento de projeto do Ministério da Saúde (MOH). A liderança e a equipe frequentemente se preparavam para revisões externas do trabalho, mas os esforços desapareceram quando o projeto terminou.
Há uma expressão local — gavumenti etuyambe — que expressa a expectativa de que o governo deve sempre intervir e ajudar. Era difícil para as pessoas perceberem que podiam identificar seus próprios desafios e suas respectivas contramedidas. Muitos funcionários buscavam ajuda de algum lugar, especialmente da liderança. Outros esperavam que essa intervenção falhasse como um esforço anterior.
Alguns funcionários estavam relutantes em permitir o acesso aos suprimentos por medo de serem envergonhados por desempenho insatisfatório ou até mesmo de litígio ou demissão.
Compartilhando a Propriedade
Engajar a equipe foi essencial. Ao trabalhar com gerentes de unidade, enfatizamos a importância de desenvolver um plano de trabalho. Como parte do planejamento, falamos sobre eficiência e o conceito de Pareto ou regra 80/20. Esta é a ideia de que focar em um pequeno número de causas importantes de um problema (20 por cento) pode nos ajudar a abordar a maioria dos resultados (80 por cento).
Também compartilhamos dados entre as equipes para promover uma competição positiva. A maioria dos funcionários queria ser reconhecida como responsável por tornar o ambiente melhor. Além disso, alguns funcionários acreditavam que estavam indo bem. Depois de se avaliarem com a lista de verificação padrão, no entanto, eles perceberam que seus esforços ficaram aquém dos padrões. Isso os motivou a mudar. Alguns dos funcionários que inicialmente responderam negativamente ao 5S acabaram demonstrando o melhor desempenho.
Em 2018, mais funcionários foram treinados em QI. Isso levou a uma mudança de paradigma, de ser impulsionado por fundos e requisitos específicos do projeto para entusiasmo em gerar soluções locais para problemas locais. Nessa época, todas as unidades participaram em diferentes níveis, apesar do financiamento limitado. O nível de senioridade de alguém não importava; em vez disso, o que importava era a capacidade, o comprometimento e a vontade de assumir o papel.
Equipes focadas em melhoria foram formadas entre a equipe da unidade e da enfermaria, gerentes de nível médio e chefes de unidades e gestão hospitalar. A equipe assumiu mais responsabilidade pelo que acontecia no hospital, fosse bom ou ruim. Acreditávamos que poderíamos criar mudanças mesmo se os recursos fossem escassos. Continuamos a expandir os treinamentos internos de QI.
Ver resultados
As equipes colocaram essas mudanças em prática. Por exemplo, para reduzir os tempos de espera, os planos de ação incluíam definir o fluxo de pacientes e desenhar fluxogramas de pacientes; integrar vários serviços no registro; orientar os pacientes na chegada; e alocar funcionários para pontos críticos de atendimento.
Como resultado dessas mudanças, as melhorias incluíram:
- Espaço mais claro e organizado — As equipes criaram mais espaço livre após remover itens desnecessários. Elas reorganizaram e rotularam os itens restantes de acordo com o fluxo de trabalho. Essas mudanças também criaram espaço para mais iluminação nas enfermarias.
- Esperas mais curtas — O tempo de espera dos pacientes caiu drasticamente. Por exemplo, o tempo de espera nos departamentos ambulatoriais era desconhecido no início. Depois que tiveram uma linha de base, as equipes reduziram o tempo de espera para três horas e depois para uma hora.
- Práticas de segurança aprimoradas — Para atender a um padrão de Prevenção e Controle de Infecções para reduzir a propagação de infecções, as equipes separaram roupas casuais dos uniformes de trabalho.
- Melhor bem-estar — O feedback refletiu melhor saúde mental entre os funcionários.
- Melhoria mensurável na qualidade do atendimento — Usando ferramentas de avaliação padrão do MOH (Health Facility Quality of Care Assessment e avaliação 5S-Continuous Quality Improvement-Total Quality Management), o Kabale RRH melhorou de uma pontuação de 42 por cento na linha de base para mais de 98 por cento por mais de oito trimestres consecutivos. (A meta do MOH é 80 por cento.)
O compartilhamento de dados e a criação de propriedade compartilhada no trabalho motivaram a equipe a dar o melhor de si. Pequenas mudanças implementadas dentro das ferramentas disponíveis levaram a resultados positivos muito maiores. Melhoria sustentável é possível com recursos limitados.
Kamugisha Pidson, BScN-MUST, é enfermeira no Hospital Regional de Referência de Kabale e Facilitadora Nacional de QI no Ministério da Saúde de Uganda.
Foto de Natalie Pedigo | Unsplash
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