Por qué es importante
La implementación adecuada de estrategias de mejora de la calidad no solo puede aumentar la productividad y la eficiencia, sino que también puede mejorar la calidad y la seguridad. Sin embargo, esto requiere un equipo dedicado para implementar los cambios de manera eficaz.
Para implementar y mantener una estrategia de calidad en el Hospital Regional de Referencia de Kabale, en Uganda, comenzamos por realizar una evaluación de la mejora de la calidad. Observamos desperdicio de suministros, incluidos medicamentos y otros artículos vencidos, tiempo innecesario dedicado a buscar artículos, casos frecuentes de infecciones adquiridas en el hospital entre los miembros del personal e informes de pacientes que esperaban demasiado para recibir servicios.
Después de la evaluación, utilizamos un diagrama de “espina de pescado” y una herramienta de matriz para identificar las causas fundamentales de la baja calidad. Estas incluían la falta de comprensión y conceptos erróneos sobre los procesos de trabajo rutinarios, un conocimiento insuficiente sobre la mejora de la calidad (en nuestro caso, el enfoque 5S [Sort, Set in Order, Shine, Standardize, Sustain] para mejorar el entorno de trabajo), una coordinación deficiente y la ausencia de una estructura de equipo de mejora para respaldar el trabajo.
Con base en estos hallazgos, diseñamos las siguientes intervenciones clave:
- Realizar capacitaciones en 5S y otros conceptos clave de mejora de la calidad.
- Desarrollar planes de acción según las necesidades identificadas en la evaluación.
- Asignar tareas y roles clave a personas específicas y formar pequeños equipos para llevarlas a cabo.
- Identifique los suministros innecesarios que no contribuyeron a la creación de valor y no fueron necesarios para el correcto funcionamiento del proceso y reubíquelos, retírelos o deséchelos en consecuencia.
- Organice los suministros necesarios según el flujo de trabajo y etiquételos con instrucciones de cuidado, directorios de medicamentos y estándares desarrollados o agregados según sea necesario.
Desafíos para mantener la participación
En 2012, iniciamos este trabajo con el deseo de ser reconocidos como el hospital de referencia regional (RRH) con mejor desempeño del año, comenzando con cinco áreas de demostración en el hospital utilizando fondos del proyecto del Ministerio de Salud (MOH). El liderazgo y el personal solían prepararse para revisiones externas del trabajo, pero los esfuerzos se desvanecieron cuando finalizó el proyecto.
Existe una expresión local —gavumenti etuyambe— que expresa la expectativa de que el gobierno siempre debe intervenir y ayudar. A la gente le resultó difícil darse cuenta de que podían identificar sus propios desafíos y sus respectivas contramedidas. Muchos miembros del personal buscaron ayuda en algún lugar, especialmente en la dirección. Otros esperaban que esta intervención fracasara como había sucedido con un esfuerzo anterior.
Algunos miembros del personal se mostraban reacios a permitir el acceso a los suministros por temor a ser avergonzados por un desempeño insatisfactorio o incluso a ser objeto de litigios o despidos.
Compartir la propiedad
La clave fue involucrar al personal. Cuando trabajamos con los gerentes de unidad, enfatizamos la importancia de desarrollar un plan de trabajo. Como parte de la planificación, hablamos sobre la eficiencia y el concepto de Pareto o la regla 80/20. Esta es la idea de que enfocarnos en un pequeño número de causas importantes de un problema (20 por ciento) puede ayudarnos a abordar la mayoría de los resultados (80 por ciento).
También compartimos datos entre los equipos para promover una competencia positiva. La mayoría del personal quería que se les reconociera su responsabilidad de mejorar el entorno. Además, algunos miembros del personal creían que lo estaban haciendo bien. Sin embargo, después de evaluarse a sí mismos con la lista de verificación estándar, se dieron cuenta de que sus esfuerzos no estaban a la altura de los estándares. Esto los motivó a cambiar. Algunos de los miembros del personal que inicialmente respondieron negativamente a las 5S finalmente demostraron el mejor desempeño.
En 2018, se capacitó a más personal en mejora de la calidad. Esto condujo a un cambio de paradigma: de estar impulsado por los fondos y requisitos específicos del proyecto a estar entusiasmado por generar soluciones locales para problemas locales. En ese momento, todas las unidades participaron en diferentes niveles a pesar de la financiación limitada. No importaba el nivel de antigüedad de cada uno; lo que importaba era la capacidad, el compromiso y la voluntad de cada uno para asumir el papel.
Se formaron equipos centrados en la mejora entre el personal de las unidades y los pabellones, los gerentes de nivel medio y los jefes de unidades y la dirección del hospital. El personal asumió una mayor responsabilidad por lo que sucedía en el hospital, ya fuera bueno o malo. Creíamos que podíamos generar cambios incluso si los recursos eran escasos. Seguimos ampliando las capacitaciones internas de mejora de la calidad.
Ver resultados
Los equipos pusieron en práctica estos cambios. Por ejemplo, para reducir los tiempos de espera, los planes de acción incluyeron la definición del flujo de pacientes y la elaboración de diagramas de flujo de pacientes; la integración de múltiples servicios en el momento del registro; la orientación de los pacientes a su llegada; y la asignación de personal a los puntos críticos de atención.
Como resultado de estos cambios, las mejoras incluyeron:
- Espacio más iluminado y organizado: los equipos crearon más espacio libre después de eliminar los elementos innecesarios. Reorganizaron y etiquetaron los elementos restantes según el flujo de trabajo. Estos cambios también crearon espacio para más iluminación en las salas.
- Esperas más cortas: el tiempo de espera de los pacientes se redujo drásticamente. Por ejemplo, al principio se desconocía el tiempo de espera en los departamentos ambulatorios. Una vez que tuvieron una línea de base, los equipos redujeron los tiempos de espera a tres horas y luego a una hora.
- Prácticas de seguridad mejoradas: para cumplir con un estándar de prevención y control de infecciones para reducir la propagación de infecciones, los equipos separaron la ropa informal de los uniformes de trabajo.
- Bienestar mejorado: los comentarios reflejaron una mejor salud mental entre el personal.
- Mejora mensurable de la calidad de la atención: con el uso de las herramientas de evaluación estándar del Ministerio de Salud (evaluación de la calidad de la atención en los centros de salud y evaluación 5S-Mejora continua de la calidad-Gestión de la calidad total), Kabale RRH ha mejorado de una puntuación inicial del 42 por ciento a más del 98 por ciento durante más de ocho trimestres consecutivos. (El objetivo del Ministerio de Salud es el 80 por ciento).
El intercambio de datos y la creación de una propiedad compartida en el trabajo motivaron al personal a dar lo mejor de sí. Los pequeños cambios implementados con las herramientas disponibles dieron lugar a resultados positivos mucho mayores. Es posible lograr una mejora sostenible con recursos limitados.
Kamugisha Pidson, BScN-MUST, es enfermera en el Hospital de Referencia Regional de Kabale y facilitadora nacional de mejora de la calidad en el Ministerio de Salud de Uganda.
Foto de Natalie Pedigo | Unsplash
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