Por que isso importa
30 de junho de 2020 é o último dia de Derek Feeley como presidente e CEO do IHI. Ao darmos as boas-vindas ao Dr. Kedar Mate ao cargo, Feeley compartilha algumas reflexões sobre seu tempo como presidente-executivo do IHI na entrevista a seguir.
Você está na IHI desde 2013 e atua como CEO desde 2015. Como ser um líder na IHI mudou você? Como você influenciou a IHI?
As pessoas costumavam me perguntar o tempo todo: "Derek, o que você faz?" [risos]. Eventualmente, comecei a entender que elas não estavam me perguntando o que está na minha descrição de trabalho. Elas estavam perguntando o que eu priorizo como líder.
Meu trabalho no IHI tem sido 1) criar um ambiente onde as pessoas possam prosperar e 2) tornar as decisões certas mais fáceis de tomar. Eu me pergunto se estou fazendo essas coisas todos os dias. Aprendi um pouco sobre a melhor forma de fazer essas coisas nos últimos 20 anos, mas aprendi mais nos últimos cinco anos no IHI.
Uma das lições mais importantes que estar no IHI reforçou para mim é que nem todo mundo tem automaticamente as mesmas oportunidades de prosperar. É como o gráfico que descreve a diferença entre igualdade e equidade (veja a Figura 1).
As pessoas precisam de coisas diferentes para atingir seu potencial máximo em uma organização. Eu não apreciava isso completamente antes de vir para o IHI.
Ao tornar a decisão certa mais fácil de tomar, acredito que contribuí para a constância de propósito do IHI. Manter a organização focada na missão e apoiar isso com um plano estratégico sólido foi crucial. Missão e propósito sem estratégia e plano são apenas palavras em uma página.
O IHI é puxado em todas as direções e as pessoas nos pedem para fazer todo tipo de coisa. Parte do que tentei incutir na organização é o entendimento de que temos escolhas. A razão pela qual temos uma estratégia é para nos ajudar a fazer essas escolhas. Em geral, fizemos boas escolhas sobre onde concentrar nossas energias, onde podemos causar o maior impacto e como podemos ajudar melhor nossos parceiros e clientes a fazer o trabalho que desejam fazer.
Às vezes, as pessoas me perguntam: "É mais fácil liderar uma organização de 200 ou uma organização maior?" Isso porque, antes do IHI, eu liderava 142.000 pessoas [como CEO do National Health Service (NHS) na Escócia]. De certa forma, é mais fácil e, de certa forma, é mais difícil. É mais fácil porque você pode se comunicar com todos cara a cara. Mas o que torna isso mais difícil é [também] que você consegue se comunicar com todos cara a cara [risos].
Eu fiz do meu negócio tentar conhecer todos no IHI e para que eles me conheçam. Isso torna a liderança mais fácil e mais difícil porque você se importa muito mais com cada indivíduo, especialmente em criar um ambiente onde as pessoas possam prosperar. Como eu conheço as pessoas no IHI, é ainda mais importante para mim que eu seja capaz de fazer isso para cada indivíduo. Às vezes é desafiador, mas é importante que os líderes se importem. Eu não me esquivei disso.
Você disse que as organizações devem aprender tanto com seus sucessos quanto com seus fracassos . Quais sucessos do IHI lhe ensinaram mais e quais desafios lhe ensinaram mais?
Uma coisa que aprendi é que há uma sinergia entre saúde e assistência médica que não tenho certeza se sempre otimizamos no IHI. Nossa missão é melhorar a saúde e a assistência médica em todo o mundo. Temos dado o nosso melhor quando juntamos essas duas coisas.
Em uma das primeiras palestras do IHI National Forum que dei , uma das mensagens que tentávamos passar é que deveríamos sempre pensar na contribuição da assistência médica para a saúde e na contribuição da saúde para a assistência médica. Por exemplo, como podemos focar na prevenção, mobilização social, nos determinantes sociais da saúde e no que Don Berwick chama de determinantes morais da saúde .
Olhando para trás, para algumas das coisas que fizemos em nossa jornada de equidade, fizemos um bom progresso, mas houve alguns passos em falso ao longo do caminho quando não elevamos as vozes das pessoas de cor de uma forma que poderíamos e deveríamos ter feito. No meu desenvolvimento inicial como líder em torno de algumas dessas questões, eu falava muito para as pessoas de cor e as ouvia muito pouco. Esse foi um exemplo importante de aprendizado com o fracasso que nos ajudou a progredir.
Outro desafio é que às vezes vemos nosso trabalho de melhoria como um exercício puramente técnico. Muitas vezes esquecemos da parte humana. Se voltarmos a W. Edwards Deming e aos quatro domínios da Teoria do Conhecimento Profundo, geralmente não gastamos tempo suficiente no domínio da psicologia. Isso tem sido importante para nós aprendermos. O trabalho liderado por Kate Hilton e Alex Anderson para desenvolver o IHI Psychology of Change Framework ajudará a preparar o IHI para o futuro.
Quando você decidiu deixar o IHI, você não poderia ter previsto algo como a COVID-19. O que você diria que a crise global lhe ensinou sobre ser um líder?
Estou tentando muito não me sentir culpado por deixar a organização agora. Ao mesmo tempo, estou saindo por razões não dissociadas da COVID-19. Voltei para a Escócia para ajudar a cuidar dos meus pais. Eles correm maior risco de COVID-19, então torna ainda mais importante fazer o que fiz.
Tenho conversado com muitos líderes ao redor do mundo e ficou claro que precisamos fazer três coisas agora e durante qualquer crise:
- Seja transparente. Não é hora de adoçar a conversa. Jim Collins chamaria isso de “ confrontar os fatos brutais ”. Você tem que dizer às pessoas como é e fazer isso com confiança. Os líderes devem estar se comunicando com as pessoas e não ficar sentados esperando serem questionados.
- Seja a voz da calma . As pessoas precisam de calma em tempos de incerteza. Ao ser honesto, aberto e transparente sobre a realidade da situação, os líderes precisam transmitir a sensação de que você está confiante de que pode administrar esta crise. Você precisa enviar a mensagem de que pode ver um caminho do estado atual para melhor. Quanto mais um líder puder apresentar isso de forma calma, comedida e empática, mais positivamente as pessoas provavelmente responderão.
- Estejam juntos . Líderes não devem liderar em uma crise de um bunker. Eles devem estar abertos para aprender e abertos às experiências de outras pessoas. Tendo em mente o que a COVID-19 significou para nós em relação ao distanciamento físico, temos que resistir à tendência de nos agacharmos. Parte do trabalho de liderança na COVID-19, e em qualquer crise, é perguntar: "Como posso obter apoio? Como posso fazer isso juntos em vez de individualmente?" Não é hora de heroísmo. É hora de humildade e dizer: "Olha, eu não tenho todas as respostas. Mas vou me conectar com essa pessoa aqui porque confio nela. Acho que ela pode ter algumas das respostas de que preciso e vou ajudá-la também."
Para mim, uma das lições mais duradouras do Good to Great de Jim Collins foi a ideia de que líderes excepcionais planejam sua própria sucessão. O que você está fazendo para garantir que deixará a IHI em boas mãos?
A missão do IHI é melhorar a saúde e os cuidados de saúde em todo o mundo. Sempre coloquei essa missão em primeiro lugar. Recrutamos um conselho que acredita na missão. Recrutamos pessoas que acreditam na missão. A missão do IHI sobreviverá a mim. Francamente, acho que a missão do IHI também sobreviverá ao meu sucessor. É exatamente isso que fazemos. Nossa crença em nossa missão é a cola que nos une no IHI.
A segunda coisa que tentei fazer, junto com a organização, foi desenvolver um conjunto de metas estratégicas que sustentam essa missão, que nos ajudam a direcionar nossas atividades para coisas que as pessoas podem apoiar, a serviço do impacto, alcance e vitalidade.
Sempre quis recriar nossos valores como uma organização e tivemos a oportunidade de fazer isso. Criamos uma equipe diversificada de pessoas dentro da organização para desenvolver esses valores. Sinto como se eles fossem parte do meu tecido agora como líder, mas não criei os valores. Eu fazia parte da equipe e era tudo o que eu era. Agora, acho que você poderia perguntar a qualquer um no IHI: "Quais são os valores do IHI como uma organização?" As pessoas podem facilmente dizer que eles são coragem, amor, equidade e confiança .
Esses não são meus valores como CEO. São nossos valores como organização. Eles são fortes e poderosos. Minha expectativa total é que todos no IHI continuem a agir com coragem, amor, equidade e confiança muito depois que eu terminar como CEO.
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