Por qué es importante
Nana Twum-Danso, MD, MPH, FACPM, entiende que algunas lecciones de mejora no conocen fronteras geográficas. La vicepresidenta sénior global del Institute for Healthcare Improvement (IHI) aprovecha sus años de experiencia en el desarrollo de capacidades de mejora en todo el mundo mientras lidera los esfuerzos del IHI para mejorar la salud y la atención médica en todo el mundo. Durante una entrevista reciente, compartió algunos de los consejos que da a los líderes de mejora sobre cómo trabajar con equipos en cualquier entorno:
Deje que los datos sean su guía . Cuando una nueva organización invita a IHI para ayudarlos a mejorar los resultados de salud, analizamos los datos para determinar por dónde empezar. Recuerdo una situación en la que estaba trabajando con un equipo para reducir la mortalidad infantil. [El equipo de IHI ] animó a la gente interna a analizar sus datos con nosotros y luego intercambiar ideas. Hicimos una pregunta clave: ¿Dónde nos indican los datos que debemos comenzar este trabajo de mejora? Los médicos del sistema dijeron: "Parece que la mayoría de los bebés que mueren en nuestro sistema mueren el primer día". Creo que más del 50 por ciento de los bebés morían dentro de las primeras 24 horas después de su llegada. Sorprendentemente, esta fue la primera vez que adquirieron esa importante visión como equipo. Es posible que varias personas en el hospital supieran intuitivamente que esto era un problema, pero no habían profundizado en sus datos para ayudarlos a decidir que se trataba de un área crítica que necesitaba mejoras. Facilitamos este aprendizaje mediante el uso de un diagrama de Pareto [un tipo de gráfico de barras en el que los factores que contribuyen a un efecto general se organizan en orden según la magnitud de su efecto]. Esto generó más preguntas: ¿Qué estamos haciendo en nuestro sistema que lleva a la gente a tener un mal desempeño tan pronto después de llegar aquí? ¿Están los problemas en nuestro sistema? ¿Están fuera de nuestro sistema? Pudieron explorar suficientes datos para darse cuenta de que el desafío era su sistema de clasificación. El triaje no estaba funcionando como debería para salvar vidas. Aunque el país contaba con una política de clasificación, las personas en este hospital esencialmente brindaban atención por orden de llegada, por lo que algunos de los niños más enfermos eran atendidos más tarde que aquellos cuya condición clínica no era tan normal. amenazante. Cambiar el sistema de clasificación para centrarse en la gravedad de la enfermedad les permitió detectar y tratar a aquellos que estaban más enfermos más rápidamente.
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- Identifique a los verdaderos expertos . Cuando entramos en un sistema (como agentes de cambio o asesores de mejora), existe la expectativa y la suposición de que sabemos más. Somos los expertos, ¿verdad? Tenemos experiencia. Tenemos las teorías. Hay algo de verdad en eso, pero [los más cercanos a los problemas que intentamos resolver] son los expertos en su sistema. Cuando estaba trabajando en Project Fives Alive! En Ghana, intentamos identificar las mejores prácticas, resaltar las lecciones aprendidas y llamar la atención sobre quienes estaban realizando un trabajo notable dentro del sistema durante este proyecto a nivel nacional. Compartimos esas historias dondequiera que las encontráramos para mostrar que las personas en todo el sistema tienen perlas de sabiduría que ofrecer, y necesitamos aprender de ellas y ayudarlas a difundir lo que están haciendo en otras partes del sistema. Las ideas de cambio no tienen por qué provenir de expertos o de otras instituciones; muchos de ellos ya están en nuestro sistema. Es posible que simplemente se les subestime o que las personas que lideran los esfuerzos de mejora no tengan el poder suficiente para compartir y difundir las ideas.
- Deja a un lado tus suposiciones . Nunca sabemos a priori qué idea de cambio o qué solución va a funcionar en un contexto particular. Es posible que tengamos una idea general de un concepto de cambio que podría funcionar, pero no somos los que estamos más familiarizados con la situación local. Por ejemplo, sabemos que los sistemas de recordatorios a menudo funcionan para mejorar los procesos, pero ¿funcionarán para una población en particular? Si es así, ¿qué canales deberíamos utilizar para enviar los recordatorios y con qué frecuencia? Puede que no lo sepamos, pero las personas más cercanas al problema lo entenderán mejor.
- La mejora es una forma de ver y no sólo un conjunto de métodos . Lo que [los líderes de mejora] aportan es una lente de mejora. Con el tiempo, enseñamos a otros a ver a través de esa lente. Es la lente a través de la cual hacemos preguntas y la lente a través de la cual sacamos a la luz los datos. Así es como comenzamos a desarrollar capacidades de mejora. Gran parte de lo que hacen los agentes de cambio es coaching. Es esencial crear un espacio para el proceso de descubrimiento compartido. Estás ayudando a los equipos a mirar sus propios datos con nuevos ojos. Si puedes desafiar a los equipos de mejora a que propongan ideas de cambio que estén dispuestos y sean capaces de probar de manera consistente y a escala, estás cambiando la mentalidad. Mejorar el aprendizaje es como recibir cualquier otro tipo de educación. Cuando terminas [tus requisitos], obtienes un certificado o un título, pero el objetivo de la educación no es el certificado o el título. El punto es cambiar tu forma de pensar, cambiar tu enfoque para la resolución de problemas y marcar una diferencia en el mundo.
Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
Foto de Okan AKGÜL | Pixabay
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