Pourquoi c'est important
Alors que les systèmes de santé se mobilisent pour atteindre le triple objectif, de plus en plus de personnes partagent leurs compétences en matière d'amélioration de la qualité avec leurs partenaires communautaires. Uma R. Kotagal, MBBS, MSc, est chercheuse principale au Cincinnati Children's Hospital Medical Center (CCHMC) et chercheuse principale à IHI. Dans l'entretien suivant, elle explique pourquoi, bien que le CCHMC soit régulièrement classé parmi les meilleurs hôpitaux pédiatriques des États-Unis, ils comprennent qu'ils ne peuvent pas améliorer la santé de leur communauté par eux-mêmes.
Qu'est-ce qui a poussé le CCHMC à décider d'utiliser votre expertise en matière d'amélioration de la qualité en partenariat avec votre communauté pour faire du comté de Hamilton, dans l'Ohio, le comté le plus sain des États-Unis ?
Depuis des années, nous avons des données qui montrent que, même si nous améliorons les soins de santé, la santé des enfants de notre communauté se détériore. Les taux d’hospitalisation pour asthme, de mortalité infantile et de problèmes de santé mentale et d’obésité chez les enfants sont élevés ou s’aggravent au fil du temps.
Nous avons fait un excellent travail pour améliorer nos systèmes et nous sommes classés très haut parmi les hôpitaux pour enfants aux États-Unis. Mais nous avons également dû reconnaître que la santé générale des enfants de notre communauté n'était pas excellente.
Lors d'une des réunions de planification stratégique du CCHMC, quelques membres de l'équipe de direction ont présenté des arguments convaincants en faveur de l'inclusion des résultats démographiques ou communautaires dans notre plan stratégique. Cette proposition n'a pas fait l'unanimité au début, mais après en avoir discuté avec l'équipe de direction et le conseil d'administration, tout le monde a convenu que c'était important.
Comment votre travail dans la communauté a-t-il évolué depuis ces premières réunions de planification stratégique ?
Je pense que c’est la neuvième année que nous nous concentrons sur la communauté. Notre premier plan stratégique était axé sur des sujets plus proches des soins de santé, comme le partenariat avec les infirmières scolaires pour améliorer les résultats pour les enfants asthmatiques. Nous avons également commencé à inclure des membres de la Legal Aid Society of Greater Cincinnati au sein de l’équipe clinique pour atténuer les problèmes de logement et autres problèmes juridiques qui ont un impact sur la santé. Mais à mesure que nous nous sommes davantage impliqués dans la communauté, nous avons appris que nous devions faire plus que simplement améliorer les soins de santé.
Au début, on disait : « Les enfants asthmatiques ne reçoivent pas leurs inhalateurs. Assurons-nous de les leur fournir. » Aujourd’hui, on se demande : « Que signifie réellement une meilleure santé ? » « Nos enfants s’épanouissent-ils ? »
À quoi ressemble le renforcement des capacités et des compétences en matière d’amélioration de la qualité au sein de la communauté ?
Il faut comprendre la complexité du travail et la différence avec ce que nous faisons à l'hôpital. Dans la communauté, par exemple, on travaille avec plusieurs structures, avec des philosophies et des approches différentes. Nous savions que les gens voulaient faire du bon travail, mais qu'ils n'avaient pas toujours les compétences nécessaires pour le faire au niveau nécessaire pour obtenir des résultats. Nous avons décidé qu'il était nécessaire de renforcer les capacités d'amélioration dans divers secteurs afin d'améliorer l'efficacité et, par conséquent, l'impact.
Nous avons décidé d’adapter et de modifier les réseaux d’apprentissage que nous utilisions dans le domaine des soins de santé pour la communauté. Nous avons lancé un réseau intersectoriel d’amélioration communautaire axé sur la transformation des résultats de la petite enfance en partenariat avec des organismes communautaires. Nous avons convenu de mesures spécifiques des résultats de la petite enfance. Une fois cela fait, nous sommes revenus à ce qui avait fait nos preuves au sein de l’hôpital : renforcer les capacités de base afin que tout le monde comprenne comment mesurer, se concentrer sur les résultats et exécuter les tests PDSA .
Nous avons commencé par inviter les membres de la communauté à participer à notre formation interne, mais nous avons finalement conçu un programme de formation scientifique pour la communauté appelé Impact U en partenariat avec une organisation appelée Strive Partnership. Au fil du temps, nous avons compris que nous devions aller plus loin et créer un soutien au sein des organisations communautaires pour leurs dirigeants.
La formation d’amélioration est-elle spécifiquement destinée aux dirigeants communautaires ?
Il s'agit d'un modèle imbriqué. Nous commençons par les dirigeants communautaires car nous pensons que, lorsqu'ils changent leur façon de voir et de faire les choses, les organisations changent également. Nous avons décidé que notre premier cours inclurait des dirigeants d'organisations comme United Way, les écoles publiques de Cincinnati et l'Urban League.
Nous avons commencé avec des dirigeants intéressés et engagés, qui avaient de solides relations et un impact sur la communauté. Le fait que Cincinnati Children's ait fait ses preuves en matière de résolution de problèmes au sein de l'hôpital a aidé. Les gens ont pu constater que l'organisation s'était beaucoup améliorée, et ils étaient donc prêts à croire que c'était peut-être une bonne idée.
Nous savions que nous ne pourrions pas accueillir tous ceux que nous souhaitions au début. Au fil du temps, cependant, la demande a augmenté et plusieurs groupes communautaires importants souhaitent désormais bénéficier de cette amélioration dans leur organisation.
Comment adapter l’enseignement du QI à la communauté ?
Certains éléments sont les mêmes. Par exemple, chaque [participant] doit réaliser un projet, y compris les cadres supérieurs. Au fil du temps, nous avons utilisé davantage d’exemples communautaires, car lorsque la communauté ne voit que des exemples liés aux soins de santé, il est facile de dire : « C’est ça, les soins de santé. Vous ne savez rien de l’éducation. »
Si vous trouvez le bon leader et que vous commencez à développer ses capacités, il comprendra presque immédiatement et voudra envoyer d'autres personnes. Nous les aidons à relier [les leçons d'amélioration] à leurs priorités et leur disons : « Que voulez-vous changer en premier ? Quelle est votre théorie sur la façon de procéder ? Qui a besoin d'apprendre cela ? » Nous les aidons à choisir stratégiquement les personnes qui participent à la formation.
L’une des grandes différences est que nous demandons aux étudiants de commencer par des projets d’amélioration personnelle parallèlement à un projet d’amélioration au niveau du système. Nous procédons ainsi parce que vous avez plus de contrôle sur un projet d’amélioration personnelle. Cela permet de renforcer la confiance et les compétences d’amélioration, alors que le changement du système prendra inévitablement plus de temps.
Comme de nombreux systèmes de santé, le CCHMC jouit d’une présence importante dans votre communauté. Comment cela a-t-il influencé votre engagement auprès de partenaires potentiels ?
[Notre position dans la communauté] est à la fois un avantage et un inconvénient. L’avantage, c’est que nous avons de la crédibilité. Mais cela vous permet simplement de participer à la conversation. Ensuite, vous construisez la confiance en étant un bon partenaire et en [faisant preuve] d’humilité. Les hauts dirigeants et le conseil d’administration doivent s’engager sur le long terme. Lorsque vous gagnez et conservez la confiance, les gens croient que vous êtes sérieux et engagé.
Comment faites-vous preuve d’humilité ?
Nous ne disons pas : « Voici huit choses que vous devriez faire. » Au lieu de cela, nous disons des choses comme : « Nous pensons que cette méthode pourrait fonctionner. Seriez-vous prêt à l'essayer ? Nous travaillerons avec vous pour voir si c'est le cas. »
Nous reconnaissons et respectons l’expertise des autres. Nous posons des questions avec humilité : « À quoi cela ressemble-t-il pour vous ? » « Dans le domaine des soins de santé, je dirais ceci. Que diriez-vous ? »
Nous travaillons dur pour être réactifs et apporter notre soutien. Cela ne veut pas dire que nous ne sommes pas insistant ou persistants, mais nos consultants et coachs QI rencontreront les gens où qu'ils soient - à leur bureau, dans un café ou par téléphone.
Comment résumeriez-vous les progrès que vous avez constatés jusqu’à présent ?
Les progrès sont lents et exaltants à la fois. Nous avons établi des partenariats avec de nombreuses personnes et organisations.
Par exemple, nous avons travaillé avec notre ministère de la Santé sur une méthode commune pour mesurer l'épanouissement des enfants à l'âge de cinq ans. Nous avons noué des partenariats étroits avec les écoles. C'est important car, comme les enfants se rendent moins souvent aux soins de santé primaires [à mesure qu'ils grandissent], c'est à l'école que le travail doit être fait.
Nous avons établi un partenariat avec United Way pour aider à renforcer les capacités d'amélioration des organismes qu'ils soutiennent et qui travaillent avec les enfants. Nous travaillons avec le conseil municipal sur les questions de logement. Nous avons fait beaucoup de progrès dans notre partenariat le plus important, celui avec les parents, sur la réflexion conceptuelle et la collaboration pour améliorer les résultats.
Quels sont certains de vos objectifs ?
Nous nous concentrons sur la petite enfance. Nous nous intéressons aux enfants de ce que nous appelons [en pédiatrie] « moins neuf ans jusqu'à neuf ans ». En d'autres termes, avant la grossesse jusqu'à l'âge de neuf ans. Nous avons choisi cette tranche d'âge parce que la trajectoire positive des enfants a tendance à s'établir à cette période.
Nos objectifs incluent la réduction de la mortalité infantile et la transformation des soins primaires pour améliorer les résultats au niveau de la population. Nous nous concentrons sur la réduction des disparités dans les hospitalisations évitables. Nous avons des objectifs liés à l’alphabétisation en 3e année – un indicateur clé des résultats à long terme – en partenariat avec les écoles publiques de Cincinnati. Nous développons des prototypes préliminaires pour traiter les déterminants sociaux [de la santé]. Nous avons également des prototypes éprouvés que nous pouvons commencer à déployer à grande échelle. Mais nous avons encore un long chemin à parcourir.
Quels conseils donneriez-vous aux systèmes de santé pour qu’ils puissent apporter l’amélioration de la qualité à leurs communautés ?
- Apprenez à connaître votre communauté — Les professionnels de la santé ne peuvent pas savoir comment contribuer au mieux à l’amélioration de la santé sans connaître nos patients et comprendre leur histoire. Les déterminants sociaux de la santé ne peuvent pas être abordés depuis l’intérieur de l’hôpital.
- Soyez humble — Les institutions de la plupart des communautés accueilleront favorablement l’aide du secteur de la santé pour résoudre des problèmes difficiles si nous arrivons avec humilité et l’attitude selon laquelle c’est le partenariat qui fera la différence.
- Choisissez un problème ou une mesure démographique unificateur . Je ne suis pas objectif, mais je pense que se concentrer sur les enfants est une excellente idée. Les preuves sont si convaincantes que nos communautés sont en meilleure santé lorsque nous investissons dans les enfants. Se concentrer sur les enfants peut être unificateur, car ils représentent l’avenir. De nombreux élus examinent également les coûts de la santé mentale ou l’impact à long terme d’une mauvaise éducation et voient les avantages d’un meilleur soutien pour les enfants et leurs familles. Commencer par les personnes âgées est également une bonne idée.
- Posez-vous des questions clés : Comment pouvons-nous réduire les disparités ? Sommes-nous en mesure de combler l’écart ? Que faudrait-il faire pour que notre communauté soit en bonne santé ?
Existe-t-il une histoire qui aide à illustrer l’importance de travailler dans la communauté ?
Il y a un jeune homme qui est parent célibataire. Il est très engagé dans ce travail. Il est très fier des résultats scolaires de ses deux enfants, mais il s'inquiète de leur sécurité dans un quartier où la violence armée est trop courante. Il a découvert qu'il pouvait aider les autres dans sa communauté. Il construit un prototype pour enseigner aux autres parents la sécurité du logement et leurs droits en tant que locataires.
Il y a des grands-mères qui encouragent la lecture. Elles collectent des données sur les parents qui lisent à leurs enfants en s'envoyant des SMS. Elles sont motivées et construisent un modèle social de changement.
Nous organisons une fête [communautaire] tous les mois parce que notre travail de conception a suggéré que les gens devaient travailler et passer du temps ensemble. Lors de ces rassemblements de quartier, les gens apportent des idées pour s'entraider. Il y a tellement de force et de résilience dans la communauté. Notre objectif est d'entrer en contact avec des centaines de personnes qui peuvent nous aider à comprendre ce qui est nécessaire afin que nous puissions coproduire des solutions potentielles. Nous ne voulons rien faire à personne. Nous voulons travailler avec les gens.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
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