Por que isso importa
Foto de Jody Roberts | Rio Kennebec; Waterville, Maine | flickr
Quando a COVID-19 atingiu em 2020, os líderes em Waterville, Maine, aplicaram as habilidades que aprenderam como uma comunidade SCALE para lidar com a crise. SCALE, abreviação de Spreading Community Accelerators through Learning and Evaluation, fazia parte da iniciativa 100 Million Healthier Lives (2014-2020) convocada pelo Institute for Healthcare Improvement (IHI) e financiada pela Robert Wood Johnson Foundation para mudar fundamentalmente a maneira como as pessoas pensam e agem para melhorar a saúde, o bem-estar e a equidade.
Líderes em Waterville usaram o que aprenderam sobre “liderar de dentro” e “liderar juntos” para ajudar sua comunidade a lidar com um pico de insegurança alimentar causado pela COVID. “Isso nos preparou para responder da forma mais eficaz possível durante a pandemia”, disse Frances Mullin, diretora da Healthy Northern Kennebec , uma coalizão comunitária sediada em Waterville focada na insegurança alimentar. “Há muitas coisas que não teríamos conseguido fazer se não tivéssemos [já] feito o trabalho de construir parcerias intersetoriais.”
Figura 1. O Quadro de Soluções Comunitárias
O estresse e a rápida mudança trazidos pela COVID-19 reforçam a importância de usar modelos como a estrutura da Comunidade de Soluções (Figura 1) para construir relacionamentos e parcerias para colaborar para uma mudança positiva. De acordo com Thriving Together: A Springboard for Equitable Recovery and Resilience in Communities Across America , um guia que descreve as condições necessárias para prosperar após a COVID-19, quando os líderes veem uma comunidade como "uma rede dinâmica de pessoas, estruturas e sistemas interagindo", isso permite que eles "entendam onde novos relacionamentos são necessários ou onde eles devem se juntar aos esforços existentes em vez de criar novas intervenções próprias".
Como muitas comunidades, Waterville passou por uma série alarmante de desafios causados pela COVID na primavera passada. “Durante a pandemia, que começou bem rápido em março, muitas pessoas perderam seus empregos, e a questão da insegurança alimentar se tornou bem óbvia”, disse Mullin. “Houve tantas situações de emergência às quais tivemos que responder como uma comunidade.” O refeitório, que alimentava 100 pessoas por dia, fechou de repente, assim como o programa de sanduíches noturnos por um tempo. Os hotéis ficaram vazios de repente, e os restaurantes não tinham clientes. Os prédios escolares — onde um número significativo de crianças da cidade almoçava — fecharam enquanto a educação mudou para o aprendizado remoto. As demissões atingiram a cidade com força.
Antes da pandemia, a Healthy Northern Kennebec havia feito um progresso considerável contra a fome crônica, mas de repente não era mais o suficiente. Em uma cidade cuja população é inferior a 17.000, cerca de 1.000 moradores buscavam refeições todos os dias.
A ideia de liderança interna tornou-se uma “base” para o que se seguiu, disse Mullin, incluindo o desenvolvimento de uma “mentalidade de que ‘Oh, meu Deus, não é apenas uma pequena porcentagem da nossa população [afetada pela insegurança alimentar] agora.’ Novas estruturas tiveram que surgir.”
Os relacionamentos e parcerias que a comunidade desenvolveu como parte do SCALE provaram ser essenciais para criar essas novas estruturas. O Alfond Youth Center, por exemplo, tinha uma cozinha capaz de preparar 1.000 refeições por dia e funcionários ociosos devido ao bloqueio. O Colby College também tinha cozinhas e funcionários não utilizados. O MaineGeneral Medical Center doou refeições. "Era um grande triângulo de pessoas ajudando umas às outras para garantir que todos pudessem obter alimentos saudáveis todos os dias", disse Mullin.
Usando o conceito de liderança de dentro de “desbloquear a liderança de outros, especialmente aqueles com experiência vivida de desigualdade”, os líderes comunitários buscaram conselhos daqueles que buscavam refeições sobre como melhorar o sistema. Quando ficou claro que algumas pessoas estavam nervosas sobre as filas de distribuição de alimentos devido à potencial exposição à COVID-19 para si mesmas e para os voluntários, a coalizão trabalhou com a Câmara de Comércio para fornecer vales-presente para refeições para viagem. Isso ajudou a manter os negócios fluindo para os restaurantes, ao mesmo tempo em que ajudava aqueles que precisavam de refeições.
“As pessoas estavam testando ideias constantemente e não tinham tudo resolvido”, Mullin lembrou. “Era uma iteração constante e um ajuste constante de possíveis soluções.” Como o guia Thriving Together observa, esse tipo de experimentação persistente é uma parte importante da liderança de dentro: “O conceito de falhar para a frente não apenas aceita que erros serão cometidos em qualquer trabalho transformador, mas os abraça como uma parte crítica do aprendizado.” Ou como Mullin continuava dizendo a si mesma: “O caminho será criado a cada passo.”
A comunidade trabalhou junta para resolver outros problemas. Os hotéis esvaziados começaram a abrigar aqueles que viviam em situação de rua, e ônibus escolares entregavam refeições para alunos que não tinham mais almoço na escola.
“O que foi uma mudança de sistema foi que não trabalhamos em silos, mas em áreas focadas”, disse Mullin. “Durante a pandemia, os sistemas se uniram — o sistema hospitalar, o sistema universitário, o centro juvenil sem fins lucrativos — para dizer: 'De que outra forma podemos atender a essa necessidade crescente?'”
Waterville não é um exemplo isolado, disse Marianne McPherson, diretora sênior do IHI, que ouviu de outras pessoas sobre como lidaram com a COVID-19 usando as habilidades que aprenderam ao participar da iniciativa 100 Million Healthier Lives. “[Essas habilidades] são um conjunto de práticas que as comunidades desenvolvem juntas ao longo do tempo”, disse ela.
Quando a pandemia finalmente passar, Mullin espera que Waterville retenha essas lições e a mentalidade cooperativa que foi desenvolvida. “Estamos na mesma tempestade, embora estejamos em barcos diferentes”, disse ela. “Acho que isso vai ficar. Espero que o pensamento de 'nós e eles' seja menos [prevalente] porque as pessoas tiveram seus olhos abertos no ano passado.”
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