Pourquoi c'est important
Photographie de Jody Roberts | Rivière Kennebec; Waterville, Maine | flickr
Lorsque la COVID-19 a frappé en 2020, les dirigeants de Waterville, dans le Maine, ont appliqué les compétences qu’ils avaient acquises en tant que communauté SCALE pour faire face à la crise. SCALE, abréviation de Spreading Community Accelerators through Learning and Evaluation, faisait partie de l’initiative 100 Million Healthier Lives (2014-2020) organisée par l’ Institute for Healthcare Improvement (IHI) et financée par la Robert Wood Johnson Foundation pour changer fondamentalement la façon dont les gens pensent et agissent afin d’améliorer la santé, le bien-être et l’équité.
Les dirigeants de Waterville ont utilisé ce qu’ils avaient appris sur le « leadership de l’intérieur » et le « leadership collectif » pour aider leur communauté à gérer une hausse de l’insécurité alimentaire causée par la COVID-19. « Cela nous a permis de réagir aussi efficacement que possible pendant la pandémie », a déclaré Frances Mullin, directrice de Healthy Northern Kennebec , une coalition communautaire basée à Waterville qui se concentre sur l’insécurité alimentaire. « Il y a beaucoup de choses que nous n’aurions pas pu faire si nous n’avions pas [déjà] travaillé à établir des partenariats intersectoriels. »
Figure 1. Le cadre de solutions communautaires
Le stress et les changements rapides engendrés par la COVID-19 renforcent l’importance d’utiliser des modèles tels que le cadre de la communauté de solutions (Figure 1) pour établir des relations et des partenariats afin de collaborer pour un changement positif. Selon Thriving Together: A Springboard for Equitable Recovery and Resilience in Communities Across America , un guide décrivant les conditions nécessaires pour prospérer à la suite de la COVID-19, lorsque les dirigeants considèrent une communauté comme « un réseau dynamique de personnes, de structures et de systèmes en interaction », cela leur permet de « comprendre où de nouvelles relations sont nécessaires ou où ils devraient rejoindre les efforts existants plutôt que de créer de nouvelles interventions de leur propre chef ».
Comme de nombreuses collectivités, Waterville a connu une série de défis alarmants liés à la COVID-19 au printemps dernier. « Pendant la pandémie, qui a commencé assez rapidement en mars, beaucoup de gens ont perdu leur emploi et le problème de l’insécurité alimentaire est devenu assez évident », a déclaré Mullin. « Il y a eu tellement de situations d’urgence auxquelles nous avons dû répondre en tant que collectivité. » La soupe populaire, qui nourrissait 100 personnes par jour, a soudainement fermé, tout comme le programme de sandwichs du soir pendant un certain temps. Les hôtels se sont soudainement vidés et les restaurants n’avaient plus de clients. Les bâtiments scolaires, où un nombre important d’enfants de la ville prenaient leur déjeuner, ont fermé tandis que l’enseignement est passé à l’apprentissage à distance. Les licenciements ont durement touché la ville.
Avant la pandémie, Healthy Northern Kennebec avait réalisé des progrès considérables dans la lutte contre la faim chronique, mais cela n’a soudainement plus suffi. Dans une ville dont la population est inférieure à 17 000 habitants, environ 1 000 résidents cherchaient à manger chaque jour.
L’idée d’un leadership interne est devenue le « fondement » de ce qui a suivi, a déclaré Mullin, notamment le développement d’un « état d’esprit selon lequel « mon Dieu, ce n’est pas seulement un petit pourcentage de notre population [qui est touché par l’insécurité alimentaire] maintenant ». De nouvelles structures devaient être mises en place. »
Les relations et les partenariats que la communauté avait développés dans le cadre de SCALE se sont révélés essentiels pour créer ces nouvelles structures. Le centre jeunesse Alfond, par exemple, disposait d’une cuisine capable de préparer 1 000 repas par jour et son personnel était au chômage en raison du confinement. Le Colby College disposait également de cuisines et de personnel inutilisés. Le MaineGeneral Medical Center a fait don de repas. « C’était un grand triangle de personnes qui s’entraidaient pour s’assurer que tout le monde puisse avoir une alimentation saine chaque jour », a déclaré Mullin.
En utilisant le concept de leadership interne consistant à « libérer le leadership des autres, en particulier de ceux qui ont vécu une expérience d’inégalité », les dirigeants communautaires ont demandé conseil à ceux qui cherchaient des repas sur la façon d’améliorer le système. Lorsqu’il est devenu évident que certaines personnes étaient nerveuses à l’idée de faire la queue pour la distribution de nourriture en raison du risque d’exposition au COVID-19 pour elles-mêmes et leurs bénévoles, la coalition a travaillé avec la Chambre de commerce pour offrir des chèques-cadeaux pour des repas à emporter. Cela a permis de maintenir le flux d’activité des restaurants tout en aidant ceux qui avaient besoin de repas.
« Les gens testaient constamment des idées et n’avaient pas toutes les solutions », se souvient Mullin. « Il fallait itérer et peaufiner constamment les solutions possibles. » Comme le souligne le guide Thriving Together , ce type d’expérimentation persistante est un élément important du leadership interne : « Le concept d’échec progressif non seulement accepte que des erreurs soient commises dans tout travail de transformation, mais les considère comme un élément essentiel de l’apprentissage. » Ou comme Mullin ne cessait de se le répéter : « Le chemin se tracera à chaque pas. »
La communauté a travaillé ensemble pour résoudre d’autres problèmes. Les hôtels vidés ont commencé à héberger des sans-abri, et des bus scolaires ont livré des repas aux élèves qui ne pouvaient plus déjeuner à l’école.
« Ce qui a changé le système, c’est que nous n’avons pas travaillé en vase clos, mais dans des domaines précis », a déclaré Mullin. « Pendant la pandémie, les systèmes se sont réunis – le système hospitalier, le système universitaire, le centre pour jeunes à but non lucratif – pour se demander : « Comment pouvons-nous répondre autrement à ce besoin croissant ? » »
Waterville n’est pas un exemple isolé, a déclaré Marianne McPherson, directrice principale de IHI, qui a entendu d’autres personnes raconter comment elles ont fait face à la COVID-19 en utilisant les compétences qu’elles ont acquises en participant à l’initiative 100 Million Healthier Lives. « [Ces compétences] sont un ensemble de pratiques que les communautés développent ensemble au fil du temps », a-t-elle déclaré.
Lorsque la pandémie sera enfin derrière nous, Mullin espère que Waterville conservera ces leçons et l’esprit de coopération qui s’est développé. « Nous sommes dans la même tempête même si nous sommes dans des bateaux différents », a-t-elle déclaré. « Je pense que cela va perdurer. J’espère que la pensée « nous et eux » sera moins [prévalente] parce que les gens ont ouvert les yeux au cours de la dernière année. »
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